一、喜欢听好消息，错失了发现企业真相的机会
当年，八佰伴的生意如日中天，总裁和田一夫把家搬到了中国香港，并将大多数业务交给弟弟打理，他本人主要通过财务报表来了解公司的经营状况。但不幸的是，财务报表到处都是“水分”。结果，只喜欢听好消息的他，始终没有对财务数据一一核实，也没有发现问题，一直相信公司赢利状况很好。等危机完全爆发出来后，已经没有办法挽救了。
二、只有明星领导，没有明星团队
华为是任正非，海尔是张瑞敏，联想是柳传志，TCL是李东生……每一个超速企业都对应着一位明星企业家。但是，人们对明星企业家背后的团队却知之甚少。实际上，明星企业家仅仅是其背后团队的一个代言人而已。超速企业的背后必有一个强势团队支撑。仅仅以高薪或股权来回报团队成员，是无法满足团队成员的成就感的。过于强调明星企业家的个人形象，而忽略整个团队成员在这方面的需求，极有可能导致关键人才的出走。
三、荣誉综合症
超速企业往往能吸引到更多的关注。在接踵而至的荣誉面前，领导者常常会迷失自己；一是热衷于各种社会活动，接受名目繁多的荣誉和光环，更有甚者，会因此疏于企业的具体经营工作；二是在各种荣誉的诱惑下，企业领导者往往会以为自己能战无不胜，作出一些超出企业能力范围的错误投资决策。
四、情感式管理
一般而言，民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动总带有若干不规范的色彩，具有某种“草根性”：管理层中亲朋好友的比例较高，管理中的主观性和随意性倾向比较明显。这些也正是其初期超速发展的一大动因。
但是，完全的情感式管理却无法永远作为磨合企业内部关系的润滑剂。企业需要情感式管理，但科学规范的现代管理制度才是企业一切管理的基础，才是百年企业基业常青的保障。阶段不同了，管理方式也应该不同。
五、继承人问题处理不当
目前，中国似乎绝大多数第一代企业家都还在企业一线坚守着，有一些人甚至没有丝毫退下来的意思。继承人问题处理不当，主要表现在两个方面：一是选拔的继承人并不是最适合的。中国的这一代企业家，绝大多数人都选择让自己的下一代来继承企业。其中，甚至不乏一些明显不适合经营企业的人选。但由于种种原因，企业家们都不愿意选择职业经理人来接手经营自己的企业。二是接班的方式不合理。有些企业家的继承人甚至没有经过在企业基层的锻炼就直接占据高位，掌握企业的决策大权。
六、速度至上，预警是“退堂鼓”
疾步如飞的企业往往更需要“体检”；但很多这样的企业不肯就范，一则是害怕检查出什么病来影响速度，还有一种思想就是，你看我跑得多快，哪有病？这两种认知误区成了超速发展企业的通病。其实现在财务危机预警的两种模型，即单变量模型和多变量模型，技术操作时间上只需要三五天，而且根本不影响企业的正常运营。
七、用钱不分家，财务混同掩盖甚至造成财务危机
由于现阶段公司治理结构上不规范，所有权、经营权一体，没有建立起企业内部投资中心、利润中心、成本中心的三维矩阵管理模式，往往将三者在财务上混为一体，没有分灶吃饭，造成三者的越位或者错位，埋下财务定时炸弹。而且，往往不到问题发展到不可收拾的地步还显得平安无事，一旦事发已无可挽救。
八、疏于事前从财务上预防“超速病”
中国目前正处于经济转型时期，企业面临的动态性尤为明显，不仅超速增长企业面临的市场是多变的，而且高成长必然引发新竞争者的加入。高度的动态性带来了更大的风险性，财务必须成为制定战略战术的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定到生产采购等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议来支撑。
在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
九、组织规模难以控制——业务疯长，人员疯长
企业超速成长，其规模也必然随之扩大。这就给管理带来了很大的问题。当年三株短短几年时间，营销大军达到了15万人。但是，三株的失败，很大的原因也就在于业务疯长带来的人员疯长，导致企业的管理出现了重大问题。
管理者当然会意识到人员疯长所带来的弊病——管理混乱、成本增加、执行缓慢。但是，在业务疯长的时候，这些问题很容易被掩盖，因为销售数据很漂亮，人员增加也似乎在情理之中。其实，“鲜花”与“毒草”总是一起疯长的。
十、有责无权，有权无责
王智所在的企业近年来发展迅猛，企业的组织架构并不清晰，是几种不同模式的综合体。作为部门负责人，王智对该部门的工作效果负有直接责任，但其手中的权力却极为有限，尤其是在产品的市场推广方面，所有的市场推广方案都需要经过该企业的市场总监审批。
超速企业需要面对市场做出快速反应。而这种有权无责、有责无权现象的普遍存在，无疑会让企业的反应速度大大降低。
十一、强弱不均，协调性差
企业的超速成长，主要通过生产，营销等部门体现。因此，这些部门大多在企业中处于强者地位，容易凌驾于其他辅助性部门之上，一旦处理不慎，会造成各部门之间协调性差。这种组织架构中的不均衡性，将会使企业缺乏部门之间的制衡机制和联动机制，造成企业灵活性差。
十二、管理的重叠与空白
超速企业中大多采取粗放的管理方式。这往往会造成企业内部出现多头指挥。多头指挥的企业，最容易出现管理重叠或者管理空白。管理重叠就是一件事有不同层级的很多人能够发出指令，让直接办理的员工无所适从；管理空白则是指一些管理的交叉区往往乏人问津。无论是哪种情形都会弱化企业的战斗力，严重的可能还会使一些企业因为内部混乱而使成本居高不下。
十三、授权问题：一放就散一收就乱
企业长大了，对老板而言，授权是必然的，只是授权多少的问题。但是，老板却往往面临着两难境地——一放就散，一收就乱。
其实，授权是为了有效地完成工作任务，并不是简单的任务分配。有效率的授权是将目标授权，而不是将做法授权。例如Google公司的发展并不是靠两个年轻的领导者制定战略然后实施，而是靠中层员工自己创造。
但是，对于超速企业而言，企业家不授权得累死，授权可能被气死。这就是目前中国企业的管理现状。由于没有完善的职业经理人制度，不是企业家不想授权，而是不敢授权
十四、过于依赖某种资源
如果企业的超速发展是因为占有了某种独特的资源，那么，企业就会对这种资源过于依赖，任何风吹草动都会让企业伤筋动骨。企业的抗风险能力就很差。
事实上，依靠某种独特资源而迅速成功并不可怕，可怕的是一直依赖于此。当企业度过了最初的发展期之后，就应该想清楚什么可以替代该资源。当然，如果你只是想挖一桶金就走的话，那就另当别论了。这个世界唯一不变的就是变化，即使这种资源永不消失，也可能在将来的某一天为竞争对手所利用。俗话说，狡兔三窟，有备无患对企业总是很好的。
十五、产品方向单一，持续增长性不强
超速发展的企业可以凭借一种产品一炮而红，但想依靠这一种产品永远高枕无忧那就显得太天真了。要知道，现如今企业的模仿能力极强。即使你拥有某种产品的知识产权，你也要谨防“盗版”的无孔不入。而且，替代产品的极大丰富也会让你无法永远保持高速的增长。所以，企业对新产品开发的工作都极为重视。当然，如果你拥有一种赚钱的产品，就永远别轻易放弃它，即使是在你进入新的行业、新的领域的时候。因为能有一头不断产奶的“现金牛”是任何企业的梦想。
十六、因岗塞人
超速发展中，企业会新增很多部门或项目，但由于人才缺口大、空降兵的覆没率又比较高，往往不得不火线提干，把一些不成熟或者并不适合这一位置的人，推出来独当一面。这种因岗塞人的现象，最直接的恶果就是导致企业新部门或新项目的投入大产出小，效率较低。如果是在关键部门和关键岗位上出现这种情况，将直接影响到企业的整体发展速度。
十七、*鸡用牛刀
创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自世界500强企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。马云认为：“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上，最终还是飞不起来一样。”其实，这种现象在企业发展到一定阶段后很普遍。超速企业在巨大的管理压力下会引进的素质空降兵，但却忽略了企业并不具备让这些人发挥能力的管理基础。
十八、公司缺乏透明度
钟天创立的公司发展迅速，他也颇为得意。不仅把公司作为自己的私人财产，从来都不将相关财务制度放在眼里，而且还将自己家里的所有开支拿到企业里报销，并且时常安排企业员工帮助处理家庭琐事。此外，公司在用人标准甚至是相关业务信息上面，都存在严重的信息不透明，导致大多数员工都是做一天和尚撞一天钟。企业的赢利能力因此日益下降。
十九、留不住人才，更留不住知识
如今很多企业不再奢望自己能够培养出许多人才，并一辈子留为己用。在这种情况下，最务实的做法是让人才在职的时候充分发挥自己的潜力，并把成果留在企业，将来即使员工突然离职，只要他把项目所需的技术、累积的经验、资讯与知识留下即可。但是，超速企业对知识管理往往不够重视，常常会因为核心员工的突然离职而措手不及。能否做到这一点的关键就在于知识管理的好坏。
明基之所以敢于去接手西门子手机业务这个大“摊子”，很大程度是因为明基有良好的知识管理体系，有信心用明基的管理方式再造西门子手机业务。
二十、用兵而不养兵
毋庸质疑，人才问题是企业超速发展的瓶颈。当企业以一种非常规的速度成长时，即使再好的企业也会面临人才储备不足的难题。
超速企业的人才缺乏口极大，但由于储备人才的成本过高，企业大多不愿意提前为未来的发展储备人才。用兵而不养兵，企业管理层会明显感到在用人上捉襟见肘，顾此失彼，公司发展速度会因此而趋于下降。
二十一、培训的机会成本过高，企业望而却步
招到优秀的员工之后，仅仅支付令员工满意的工资还不足以让员工将公司视为久留之地。对高校毕业生的调查显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。但是，超速企业停下来做员工培训的机会成本是相当高的。因此，许多企业都不愿意花费巨额资金培训员工。然而，有一点毋庸置疑，如果没有通过培训提高员工的能力，在竞争中企业无疑会处于劣势。
二十二、激励过度
一些企业缴获了丰富的“战利品”后，为了激发员工的工作积极性，无节制地发放高薪或奖金。结果，造成了大部分员工对物质激励的依赖和对小额激励的麻木。就此将企业拖进一个恶性循环中：不给予大额物质激励，员工的动力不足；给予大额物质激励，只会加重员工对物质激励的依赖心理，一旦企业遇到困难，很难赢得员工的持续支持。
二十三、功臣后遗症
企业开创之初，创业元老为企业冲锋陷阵，立下了汗马功劳，但是，等到企业发展起来以后，当年拼劲十足闯天下的创业元老大都“一身疲惫”，好像到了“更年期”。他们的能力相对于职位，已经远远落后，甚至成为了企业继续发展的阻力。
“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天！”很多老板在面对创业元老时苦不堪言。全部砍死？落得个卸磨*驴的恶名，也寒了众人的心，从此无人为企业卖命；让他们继续占据高位？又会阻挡众多才俊们的前进之路。
二十四、需不需要出让股权，什么时候出让？
在经历了几年的超速发展之后，企业会遇到瓶颈，要想完全依靠自己一直保持这么高速的发展是不太现实的，一股独大永远做不大！
引进战略投资者可以让企业拥有更强大的资金和实力，寻求技术合作伙伴可以让企业在技术上如虎添翼，让员工尤其是高管参与决策并充分激励是现代企业发展的趋势，而这些都共同指向了一个问题——出让股权。那么，需不需要出让股权？什么时候出让？以怎样的方式出让才最合理？是一个人独享蛋糕呢？还是与他人一起把蛋糕做大了再分享？这些问题都是超速企业的老板需要思考的。
二十五、业绩至上，考核评估指标单一
李欣负责的是公司新成立的一个事业部。由于这个项目是为企业未来几年的发展做准备，市场尚未成熟，短期之内无法见到效益。尽管李欣付出了很大的努力，但整个团队的不满情绪却越来越严重。与其他已经进入收获期的事业部相比，李欣的部门工作强度大，但却无法体现在员工的薪酬上。李欣的顶头上司对此也拿不出更好的解决办法。这种局面往往是因为企业仅以财务指标来衡量一个部门或个人的工作业绩，不仅导致内部公平性不足，还会影响企业未来的布局。
