pcs是什么数量单位（数量单位pc和pcs的区别在哪里）

得分制还是扣分制？

今天这篇文章实际是承接上篇文章《斗胆聊聊—采购的绩效管理》，上篇文章主要是对绩效的承接与分解，以及权重比例的分配的方法进行了简要阐述，那么今天就要针对具体的某个绩效如何去确定进行更加深入的思考和分析。
这里起的标题是得分制还是扣分制？我们可以设想一下，比如绩效已经罗列完毕并且权重已经分配结束，例如：采购到货及时率，占采购绩效里面的25%，如果满分100分的话，这项绩效的满分也就是25分；那针对这项绩效指标的最终结果还涉及到一些细节问题需要讨论，一定有很多人说采购到货及时率这个指标不很简单吗？做采购的谁不知道，那我们一点点进行剖析，看看是不是真的这么简单。
一个绩效指标里面通常会涉及的要素有：指标计算公式、公式里面的单位、统计口径、统计频率、目标值、实际达成、最终得分；就拿采购到货到货及时率这个指标来说，它的计算公式为：
到货及时率
（1）一定期限内按时到货的订单/应到货的订单；一定期限可以是按周统计，也可以是按月统计等；
（2）1-到货延迟率=1-到货延期的订单/应到货的订单；
及时到货的订单怎么理解

根据SCOR模型更倾向于此处的及时到货的订单改为“完美交付订单”，什么是完美交付的订单：数量准确、到货时间准确、质量合格、到货地点准确、到货附带的文件齐全准确、货物的包装无损坏标签准确。
制造业里面每家公司对供应商的送货要求规范不完全相同，有些也不完全适用，但根据我的经验，如果到货入库数量少于订单的数量，那订单就未关闭，也就是要统计到未及时到货，到货交超的，系统也无法入库，需要增加请购才可以转为订单。

一定期限怎么理解

可以选择下单日期所在的周期去统计，比如8月第1周下的订单，统计这部分订单的实际到货情况作为到货及时率；
也可以选择目标到货日期所在的周期去统计，比如原计划8月底1周要到货的订单，统计这部分实际的到货情况作为到货及时率；
这两种统计方式的特点很明显，第1种统计的时候结果有延迟性，比如8月第1周的到货及时率可能要到8月底甚至9月初才能得到数据；第2种的好处在于统计数据的实时性；推荐选择第2种作为时间统计的基准，这样数据可以实施计算出来，便捷一些。但凡事都有利弊，第1种方式的好处在于下单的时间是系统默认的不会出错，抓取系统下单的时间非常容易，但以应到货时间作为统计口径就不是很容易了，因为目标到货时间是人为可以改的。那有人说了，创建物料编码的时候不是可以输入LT嘛，的确是可以，但你能确保公司没有急单，又或者是战略性备货，并不着急让供应商送到公司来，时间人为的进行了加急或者刻意的延期，是人操作就可能有遗漏或疏忽或者错误，从这个角度看采用第2种统计的口径可能会存在犯错的可能性。
这个问题在深入思考下去也很有意思，如果是按到货日期去统计实际是对当前能力是有一定延迟的，因为8月第1周到货的这部分订单很有可能是7月初下的订单，但从7月初到8月初之间这一个月有可能已经进行了改善优化，但看到的结果还是之前的，并不能完全代表当下的实际情况。
另外其实这里还有一个问题值得探讨，比如统计月度到货及时率，月度的数据是取周度的平均值还是取月度的整体数据；单周的数据是取独立的周度数据，还是取月度内部周度的累计数据。例如下表，我说下我的观点，我倾向于采取周度的平均值去统计数据。比如下表中，第2周一下拉高了月度的到货及时率的数据，但第3周，采购到货及时率下滑很厉害，说明跟进到货的工作做得并不好，但整体的月度的数据却看上去很高；统计数据的目的更多是为了发现问题和改善提升，从第3周的数据上去看明显是发生了问题需要去寻找原因。或者这个地方可以去双维度去管理这个指标，考核的指标采取月度累计或者周度累计，但内部同时还要看月度平均的到货及时率指标。

pcs是什么数量单位,数量单位pc和pcs的区别在哪里(1)

接下来是“单位”，单位的选择会有几种方案

单位选择元，以一定周期的入库金额/应到货的订单；
单位选择pcs，以一定周期的入库总数量/应到货的订单总数量之和；
单位选择行，以一定周期入库的订单的行/应到货的订单行数；

一定有人会说这种不适用于采购？说实话，我做了这么多年采购也没有这么统计过到货的及时率，但没用过并不代表不适用于所有的行业，也许是我们被局限了，我们可以看看下面这个例子，通过具体的案例去分析
我们假设一家铜电缆厂的采购订单和到货情况如下

pcs是什么数量单位,数量单位pc和pcs的区别在哪里(2)

根据上述我们进行的一些定义和分析，我们先将少部分未交齐的订单行暂统计为按交货，于是得出如下结论

按金额统计的采购到货及时率=61%
按订单数量统计的采购到货及时率=83%
按订单行统计的采购到货及时率=6/9=67%

如果少部分没有交齐的订单行视为到货延期，得出如下结论

按金额统计的采购到货及时率=61%
按订单数量统计的采购到货及时率=83%
按订单行统计的采购到货及时率=1/9=11%

这么一分析下是不是很有意思，回顾下上面的这个例子我们可以得出一些小的总结

按订单数量去统计采购到货及时率是不合理的，因为采购的物料的单位可能是不同的，有的是pcs有的是吨，有的是kg，所以从量纲上来看是不能进行求和的；
只从入库金额去统计到货的及时率，入库的金额都是元为单位是可以相加的，公式上是行的通。另外，不管少部分未交齐的视不视为延期，到货及时率数值是相同，统计也比较便利；
选择订单行的统计方式就比较麻烦了，尤其是在系统层面是否可以执行也不好说。因为一旦订单里面涉及到一些大宗钢材等原材料类的，重量数据就很难精准，因为一方面是公差的因素会导致要么到货不足重量，要么导致超过重量，管理上非常麻烦。比如要和供应商以及物控岗位沟通最小起订量，以及到货的重量和订单量之间的误差多少可以判定是算到货及时了而不用再补齐到货，内部的管理精细度和精力会加大。
综上，如果一个单位不涉及到较多的大宗钢材类的采购，到货及时率可以去统计订单行的维度去进行统计；如果公司采购的物料里面涉及到大宗钢材或原材料类的，并且也有正常的pcs单位的物料的，可以考虑采用入库金额的方式统计到货及时率；
当前还有一种办法，就是用1-到货延迟=到货及时率。还是按订单行的维度去进行统计到货及时率，但只统计到货时间明显延迟的，至于数量不足齐的，采购和物控之间进行沟通协商，看实际对生产和公司订单是否有影响，友好沟通再进行判定。这里埋个伏笔，因为这种沟通友好协商的判定，也就为后续的定性绩效得分做了铺垫，这个此处暂不展开。
我这里的标题是：得分制还是扣分制？以及，如何去通过绩效指标的数据去计算得分情况，介于篇幅原因，下章再进行说明。