文 | 张灏 赢胜节能 CIO

2022 年 8 月 27 日，以“双模•跃升”为主题的「2022 未来 CIO 数字峰会」在安徽黄山成功举办。在会上，赢胜节能 CIO 张灏作了精彩的主题演讲，演讲题目是“赢胜节能‘智改数转’产融生态建设”。

张灏分享了赢胜节能的“智改数转”发展历程，公司的产融生态建设以及在商业模式上所做的变革与创新。他认为，数字化转型是企业业务流程和商业模式的改变，整个集团的数字化转型是基于商业逻辑去挖掘第二或第三曲线，要“吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的”。

在产融生态方面，赢胜节能提出了“一切业务数字化，一切数字业务化”的战略性理念，提出要重构产业链的模式，要做生态化的企业。同时，公司提出数字化的“三智战略”：智慧保温、智能制造和智慧产业。基于三智，公司制定出四化：要以客户经营个性化、研产销协同化、生产交付精益化以及管控服务集约化，来支撑整个三智战略的落地。

为了解决工业互联网的落地问题，赢胜节能提出两网融合：一是搭建了整个省级供应链平台，真正做到了产业上的产能开放共享；二是他们的定位不单单是卖保温材料，而是改变了整个保温领域的商业模式，未来有更多的可能。他们希望赢胜节能像东方雨虹一样，达到 10 年百亿，从制造商向行业服务商转型，成为全球性平台。

赢胜节能 CIO 张灏

以下为张灏演讲主要内容，经牛透社编辑：

今天我分享的主题是赢胜节能“智改数转”产融生态建设。为什么讲产融生态？我们先剖析下整个数字化转型。

数字化转型是企业业务流程和商业模式的改变。引导企业做数字化转型，一定要基于企业的商业逻辑去挖掘第二或者第三曲线。比如，我们要吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的。

吃着碗里的：指企业现有的业务；

看着锅里的：要想着企业的动态发展曲线，想着未来的增长点，如何在同质化的激烈竞争下，把品牌差异化的竞争能力与竞争对手有所差异地提炼出来；

想着田里的：在传统业务增长遇到瓶颈，或者在竞争对手与我们持续竞争的时候，我们如何挖掘出未来五到十年的增长点，找到企业能快速占领市场的领域。

这就是我们跟一般的 IT 做得不太一样的地方。我们企业整个数字化转型就是以我们传统的“两化”融合，从 1.0、2.0 开始，我们以两化融合作为企业抓手，营造企业的竞争力。今天主要介绍三部分内容：

1. 赢胜节能的“智改数转”发展历程

2. 产融生态建设

3. 变革与创新

赢胜节能成立于 1985 年，做军用空调起家。由于空调要做保温，保温材料之前到国外买，一个立方 1 万多块钱，后来买不起就自己造，于是我们衍生出保温材料事业部。经过 20 年的发展，保温材料事业部把整个行业的价格体系拉了下来，现在市场上的竞争价格被打到 2500 元以下。

价格拉下来之后，去年整个保温行业的销售额是三千多亿。这个行业跟空调离散型制造或者化工行业很不一样，中国保温材料市场有这么高的天花板，我们大概有上百种品类，每个品类市场规模将近数十亿，但它没有真正的龙头。防水行业和保温行业是一家，防水行业有东方雨虹，保温行业却没有这样的龙头。所以，我们数字化转型的目标是做一个开放性、服务性生态平台，让赢胜节能在保温行业达到这么大的体量规模。

跟大家分享下我们是如何做业务流程优化的，讲一下我们十四年的发展历程。

2010 年，研发 OA。当时的目标就是实现办公自动化，这是我们真正开始信息化的第一步台阶。

2012 年，研发 CRM。我们建筑保温材料企业跟药企的销售模式差不多，都是直销，我们在全国各地都有自己的办公室和销售人员。为了解决传统企业客户资源掌握在销售人员手里的痛点，把客户资源变成公司资源，2012 年我们决定自己研发 CRM 系统，将业务相关方网格化，每个人成为网络里面的一个支点，实现客户和相关方的互联互通。

中国建造业有 12 万~13 万具有决策能力的领导者，我们现在掌握了 3 万左右的人脉资源。这些人脉资源就是依托于我们网络式 CRM 客户关系管理系统来做的。我们的目标是把整个业务网格化，让一个销售不去跟踪所有项目信息，以互相共利方式做这件事。

2009 年我到这家公司时，营收规模还比较小，9000 万元左右；2012 年上 CRM 时 2 个亿左右；2015 年步伐开始加快，预计 2025 年整个集团实现 30 亿的体系规模。

2015 年，上线 ERP，实现了 SAP。那一年我们开始做标准化，改变原有不好的管理模式，以数字化手段固化、标准化业务流程，支持管理标准化、精益化的要求，提升公司核心竞争力，优化流程和数据集成，建立更加规范和准确细致的成本及费用核算体系。

当时，我们从仓库角落里挖出了 7 千多立方货，折算成价值为 5000 万元，我们上线一个 SAP 之后反而是赚的，挖出来的货远远超过了整个项目的体量。这件事对我们触动很大，从此我们更坚定地走信息化、数字化的规范之路。

2018 年，梳理公司发展战略。我们在 2017 年开始陷入瓶颈，整个一年没有做大的改变，只上小的业务系统。2018 年我们开始反思，为什么这一年没有像以前那样快速前进？后来我们开始全面对标东方雨虹。东方雨虹花了十年的时间从 7 个亿跑到 100 多个亿，又花五年时间从 100 个亿跑到 300 个亿，这是一家比较成功和出色的公司。我们对标之后就改变了企业的战略，我们要做航母级高端保温系统服务商，要做开放化、服务化、生态化的平台，只有这样才有更多无限可能。

当时集团提出五大战略：研发创新战略、营销模式创新战略、产品发展战略、数字化战略和可持续发展战略。数字化第一次进入整个集团的核心战略，数字化战略提出了要打造智能制造、智慧平台、智慧数据，以数据驱动整个公司的发展。

我们简单把它归纳为两点：第一，我们提出要一切业务数字化，一切数据业务化。我们打造 COE 的卓越中心，以集团公司为中央治理的一种运营模式来快速复制给我们旗下的各子公司。

第二，改变我们传统的产品应用领域。保温材料以建筑起家，现在我们面向船用、机车、大工业以及绿色建筑维护结构，基本涉及了全行业，只要有温度的地方几乎就有我们的身影。

基于数字化战略的制定，我们就开始想着如何来落地，做一个真正生态性的平台。当时提出“打造极致的客户体验，让 B2B 的客户有 B2C 的体验；把公司的管理节点与客户放在同一维度；打造透明化企业”。怎么理解？即从客户下单到公司的各个环节，让客户倒逼各个业务部门的管理。比如，我们内部有自动追责程序，确保员工全力完成客户订单。

2019 年，上线能点云工业互联网平台。此时营收规模在 15 个亿左右。这是保温材料业务，我们当时又提出构建客户与产供销一体化的行业性平台。但该平台只成功了 80%。我们计划把订单节点给客户开放，让客户在线购买。但 to B 的企业决策链特别长，指望客户在线支付本身就不靠谱。但是这 80% 带动了整个集团飞速扩张。

这是我们整个平台的业务模型。从客户下单到整个 OMS 生产订单的管控，再到在途管理等，客户都能看到。

这是能点云工业互联网架构图。在边缘计算层，我们的底层设备数据、生产数据可以进行抓取；在 IaaS 层，我们起初自建了私有云，但在 2020 年一年中光纤两次被挖断，客户体验非常不好。后来基于 IaaS 底座采用了混合部署模式，将所有轻量级的数据、应用部署到公有云上。

在 PaaS 层，我们当时请互联网巨头做了数据中台和业务中台，但我们用得很不好，后来我们自己拆了，自己用低代码平台搭了轻量级应用。如果 IT 用低代码平台去开发相对应的 SaaS 化应用的时候，一开始就注意到数据集成和系统集成，这个问题其实是可以解决的。

我们基于工业互联网平台打造了 COE 卓越中心模式，我们要做中央处理多工厂核心化的管理模式。我们 SAP 第一次在总部上线的时候，当时我们花了 10 个月的时间，因为品类都不一样。但大的流程是差不多的，现在已经实现了整个生产管理的标准化。

2021 年开始做业财一体化的时候，我们花了一个半月重构了系统，这是我们上市的要求，导致我们原有 SAP 业务包括业务逻辑全部改变。

为了实现研发检测一体化，提高检测效率，我们自己斥资建立国家级实验室，我们自己出报告，自己做认证，这个实验室建立之后，我们自研了实验室管理系统 LIMS 和实验室记录本 ELN，通过实验室的 LIMS 来与我们的 ERP 做深度对接。为了解决相关的系统集成问题，我们每一个系统在演变立项的时候都要考虑哪些业务是从流程 BPM 去做，哪些业务去走系统本身数据流做审批。

2021 年真正开始建立统一工厂管理平台。我们前十几年做数字化都是以业务为导向，但是随着 2020 年疫情爆发，利润越来越低，利润低的原因不单单因为销量变低，而是整个成本越来越高。

我们发现自己的生产管理极其粗犷不规范，就开始补上信息化的短板：做生产运营管理，赋能数字工厂的建设，提供企业生产全过程的实时监控和分析，做透明化的工厂。于是我们上线了 MOM 系统，整个系统包含了 9 大模块和 70 项子功能，涉及了计划、工艺、生产执行、质量设备的备品备件以及最终的设备互联、看板分析等。我们借着 MOM 的契机，把整个 MDM 的系统推了进来，实现了所有物料、供应商、客户数据的统一。

我们完成了大量系统的构建，形成了大量的数据，那么如何来保证数据的安全？我们可能是泰州唯一一家中了勒索病毒没有被勒索的企业。我们进行事前防护、事中监管和事后应急演练，大概每个季度要做一次系统的应急演练，除了 BR、DR、CR 以外，我们还做了人工备份。

到 2021 年，我们就形成了双核的数字宇宙，我把它称之为“双核飞轮”。ERP 是整个数字化转型最核心的一部分，因为 ERP 是整个工业互联网以及我们整个数字化转型的底座，大家一定要重视。它就跟大楼起地基一样，地基盖不稳，上面做得再潇洒再豪华也没有用。

为什么叫做飞轮？有一本书叫《飞轮效应》，飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。我们希望现在是 IT 在引导着整个企业的前进，未来我们要做百亿企业、千亿企业，这并非靠业务、靠市场来推动，它一定是靠整个生态来推动企业的前进，所以我把它叫做“双核生态”。

为了完成业绩指标，我们提出了数据业务化，即通过系统对数据进行业务化的分析和解读，让数据可用并指导商业决策。

当时我们还提出重构产业链模式，做生态化企业。此时，我们几乎已经完成了一切业务向数字化的转变。基于该战略，我们当时提出数字化的“三智战略”：智慧保温、智能制造和智慧产业。

基于三智，我们制定出我们的“四化”：要以客户经营个性化、研产销协同化、生产交付精益化以及管控服务集约化，来支撑整个三智战略的落地。

基于数字化的战略，我们开始打造产供销平台。我们作为品牌方来做品控，结合第三方金融机构制定出我们的风控模型，上游生产商拿着我们的信托到银行拿到这笔钱，这笔钱不是直接放贷给企业，而是直接给到原料商，原料商把这笔原料直接送到生产商，生产商最终出设备费和工时费，这样就降低了中小企业最头疼的原料成本。

我们的要求是，生产商和原料商所有的生产设备、所有的仓库等需要数字化的板块，要用我们的统一标准规范去管理。在这种模式下，我们把生产商、原料商以及金融机构纳入到一个体系里面，最终面向我们的客户。基于这一战略，目前我们几乎可以配送到全国每个县市。

数字化转型的本质是业务流程的创新和商业模式的创新。前面讲的是业务流程，下面讲我们在商业模式上的的变革和创新。

我们刚成立的一个项目叫“减碳智慧保温服务平台”，该项目的目标是什么？现阶段我们是卖保温材料的。打个比方，卖一千万保温材料给化工企业，它支付我一千万的材料费；如果我有方法测算它每年的节能费是多少钱，比如说我用了不同厚度、不同品类的保温材料，一年节省 500 万，它每年给我 200 万的节能费。

很多大的工业互联网平台都在做能源监测等系统，大家不理解为什么化工企业自己不做？我们为什么做这个事情？因为我们给客户提供的不单单是简单的 IT 或信息系统，而是一个整体解决方案。

这是我们最终实现的节能保温服务平台的驾驶舱，未来我们可以通过平台看出全国有多少化工企业，每家化工企业的节能是多少，也形成了大量的碳达峰、碳中和相关的碳数据，这些可以进行交易。

同时我们也对数据进行了利用，形成了数字经济。我们整个平台的架构是参考工业互联网的平台模型，设备层是一些传感器，我们的传感器与普通传感器不一样，它需要国家防爆等级达到 2.0 以上，要耐高温 1500 度。

目前，我们整个数字化实现了工业互联网和产业互联网的“两网融合”。

工业互联网做了这么多年，大家发现它没有办法真正落地，因为大的企业都有自己的平台。比如做空调的，海尔有自己的卡奥斯平台，美的有自己的美云智数；做挖掘机，徐工有徐工信息，三一有树根互联；医药企业，扬子江等每家都有自己的平台。大家都不太放心把自己的东西放在同行手里。

为了解决工业互联网的落地问题，我提出两网融合：一是搭建省级供应链平台，真正做到了产业上的产能开放共享；二是我们不单单卖保温材料，未来我们有更多的可能，我们改变了整个保温领域的商业模式。另一个是传统制造业加服务业的融合，我们未来希望自己有更多提升，更多无限的可能。

我们 IT 部门由于要从成本中心转利润中心，就独立了，我们当时做了比较好玩的东西，拉厂商、运营商、政府等一起合作，基于我们用户的数字化战略，结合托管云，赋能整个泰州区。同时我们也在打造泰州工业旅游基地。

我们希望赢胜节能像东方雨虹一样，达到 10 年百亿，从制造商向行业服务商转型，成为全球性的平台，这也是我们 CIO 以及我们公司数字化部门给企业带来的最直接的帮助。

文章来源于牛透社公众号（ID：Neuters）