对于地产工程岗的从业者，只有经历一次交房，自己的岗位周期才算完整，个人的业务体系能力才可能闭环。为什么交付工作如此重要，主要原因还是这个过程是把产品交到客户手中，客户花了大半辈子积蓄买了房子，对其期许值是非常高的。如果我们交付的产品与其预期差距过大，往往会引起客诉甚至群诉。而住宅产品，在几年的时间打磨过程中，凝结了项目管理者的心血，谁又不希望它完美交付呢？一个项目收房率高，客户满意度高，也侧面反映出这个项目管理团队的能力与企业的实力。

由于住宅产品的特殊性和局限性，产品做好之后是无法像其他工业产品一样“推倒重来”的，所以在交付前我们都会做各轮、各层级的检查，各企业对这步工作也异常重视。交房前承接查验、一户一验、房修工程师的查验，地产项目联合施工企业的自查……，这些动作都是为了能达到甚至超越客户的期许，而在众多措施中，交付快修工作亦非常关键。

笔者刚入行在第一次经历交付时，恰逢公司来了一位新的副总。他首次给我们讲了快修的相关理念，在当时的我们看来很新鲜。这位副总是从某头部标杆企业过来的，所以总能给我们带来一些新的思路和方法，当时项目团队很受启发，每次内部会议时都对这位副总的发言期待极高，这或许就是我们说的“领导魅力”。但当时在进行快修工作时还是出现了一些问题，回过头看还是有很多需要完善的地方。比如，当时我们派单方式是用的对讲机，效率不高，加之我们是甲方工程师陪验，当大家一起报问题时，后台往往“鸡飞狗跳”，很容易混乱。那么这篇文章，笔者对如何合理的组织快修工作并做到效率最大化等业务技巧说说自己的心得。

师傅在进行户内维修作业

一、交付前一周要求各供应商上报快修人员名单

对于不同体量的项目，企业定的集中交付期会有所不同，安排3-5天集中交付多为常见。在集中交付至少一周前，项目管理团队应要求各供应商上报快修人员名单，具体各单位的人数可以根据实际情况确定。举个例子，比如交付时门窗和入户门问题往往最多，那么相应单位就多安排一些维修人员；比如栏杆、外墙单位问题可能不多，整个交房下来可能1条问题都没有，那么这些单位就少安排一些人员。另外各供应商的管理人员一定到场，一是只有他们能管理好自家维修工人，二是他们要负责接单，并传达给自家工人维修，这一点不要忽略。

供应商上报的人员，除了维修师傅姓名，手机号也必不可少。之所以要留手机号，也是为了提高快修工作效率。中午11-12点时间段往往来收房的业主最多，如果该单位的维修师傅都派上楼了，又有其他户报修，恰逢该单位管理人员“拉稀”，这时候后台的人员可以直接给楼上的师傅打电话，让他修完手头的这户不必回来返单，立即去下一户维修，节省了来回路上的时间浪费。

二、要求各供应商提前准备好备品备件

交房前，项目管理团队可以召开专门的会议，要求各单位准备相应的备品备件，比如总包单位的水龙头、灯泡，门窗单位的风撑、扣条、把手，入户门单位的锁体等等。针对备品备件准备情况，在交房前3天左右一定要挨个单位确认下，因为总有一些单位光维修人员到了，问起配件，总是回复一句“还没到”。如果业主家就一个灯泡不亮，换一个就收房，这时候告诉业主“没有”，要过几天才能换，那还何谈满意度？也侧面说明整个快修工作组织不利，组织的没有实质意义。因为快修本来就是“简易问题快速维修”，别因为备品备件没有导致“全盘皆输”。

三、提前选择好快修后台接单地点

所谓快修后台，就是负责接单的同事工作及维修师傅等待接单的地点。选择时要考虑容量要求，是否可以容纳这么多快修工作人员。办公室、总包会议室、某间商业或架空层内等等都是不错的选择，尽量选择一些离楼栋较近的地点，目的还是节约时间。

有时候一些项目快修后台找的地点，工人师傅连坐的地方都没有，很多人挤在一间小屋子里，熙熙攘攘，乱糟糟，对接单效率影响很大。另外没有坐的地方，工人就会四处乱串，就会导致喊了半天找不到接单的单位，影响快修工作。另外，如果项目交付赶在冬天，选择的后台地点要保证必要的取暖措施，比如可以放一些天然气取暖炉、电暖气等等，小太阳虽然便宜但是笔者建议谨慎使用，因为这个小太阳安全性较差，起火花、短路、自燃等情况时有发生，很容易导致整个交付现场断电，不要因小失大。另外，在后台最好配备饮水机和一次性纸杯，给需求的工人师傅提供热水。这都是一些小细节，但交付看的不就是细节吗？做的好，考虑的周，出错率就越低。

四、统一服装和工作证

快修人员最好能配统一的服装和工牌，反光背心也未尝不可，主要目的还是追求统一和可辨识。服装统一，佩统一的工作证，一是体现公司的“气质”和形象，给业主留下“专业”的印象；二是方便交付现场安保人员识别，如果后台地点设置在园区外，也便于门岗识别和放行。

交付现场的安保工作尤为重要，经常有一些恶意讨薪，或者外部的装修、封阳台单位混入交付现场拉客户，或者尾随进入业主家跟着“起哄”，经常瞎代节奏影响交付工作，同时也让收房的业主颇为反感。有了统一的服装或工牌，就能更好的分辨“自己人”。

五、接单和派单流程

接单和派单的程序和流程是交付快修工作的核心。上文提到的笔者第一次交房时，陪验人名的配备是一名地产工程师外加一名物业工程部人员。那时我们给每名地产工程师配了一部对讲机，陪验过程中如果有业主报修问题，就用对讲机call后台的统计人员，完成上报问题的步骤。但是回过头看，这个流程还是可以优化的，如果当报修人员多起来的时候，后台容易手忙脚乱，要反复询问确认房间号及问题。

当问题报到后台时，后台统计人员将问题录到电脑中，便于后面的数据分析，然后旁边的助手负责写单并派单。派单联这里笔者放了一个比较完善的版本，当然我们也可以根据实际需求把一些内容去掉也是没问题的。

较为完善的返修派工单

将报过来的房号、报修问题等信息在《返修派工单》上写好后，直接派给相应的供应商，供应商维修师傅拿着单子上楼进行维修，维修完毕后请业主或陪验人员签字确认后将《返修派工单》返还给后台工作人员归档。后台工作人员同时在电脑端将此问题予以销项，纸质版留存。笔者这里把后台的统计表格也放一下，有需求的可以参考。

验收问题统计表

这就是整个接单和派单流程，前文也说了，用对讲机上报问题有时候会听不清问题，并需要在对讲机中反复沟通确认，或者询问工人上没上来？有没有工人等等。为了实现报修信息的快速传递，笔者这里再说一个优化方案。就是交付前把所有陪验人员拉到一个微信工作群，要求陪验人员报问题直接在群内发消息，注明好房号和问题，必要时为了更好的表述问题可以随手拍个照片，后台统计人员根据群内消息予以派单并回复，是否能够快修？工人什么时候上去的都可以在群内交流，做到更好的闭环。好的工具往往改变并优化我们的工作方式。

六、盒饭问题

各企业集中交付时，都会给各岗位的人员订盒饭。为了确保每个岗位人员都有饭可吃，做到不浪费，快修岗的盒饭需求数量还是要统计清楚，拿少了工人没得吃，那多了全扔掉浪费粮食。快修岗报餐时可以多拿5份即可，最好不要超过太多，因为总数一定，如果你这个岗位拿太多，其他岗位的同事可能就吃不到饭。我们具体上报的盒饭份数要根据当天早晨的签到表，发盒饭的时候注意秩序，最好把盒饭交给各单位管理人员分发，收房集中时错开吃饭，做到不耽误快修工作。

七、交付后对快修问题台账进行总结分析

无论做什么事情，复盘都是一项很关键的工作。针对快修期间产生的问题汇总台账，我们可以在交付后评估时专项的分析，找到管理薄弱点，了解客户关注点，从设计端、施工端等方面全面进行总结复盘，为后续做出更优的产品，提供更优质的服务奠定基础。

另外，如果某些供应商不配合，没有安排人员予以快修，项目管理团队启用了第三方维修，那么这个快修问题台账也是日后“算账”的依据，所以要妥善保管好电子数据。

在交付时，针对项目管理团队都会有一些考核指标，比如有的企业要求一次交房合格率不低于60%，30天集中问题处理率不低于80%等等，如果快修工作做的好，这些指标是很容易完成的。无论所在公司对于户内维修采用的是何种模式，是地产、房修还是物业负责，快修工作做的好，是能够把集中交付期间提出的所有问题都解决的。笔者之所以这么说，主要是基于集中交付期，各供应商的人员材料等资源还没撤走，维修火力充足，所以一切皆有可能。这里举例说明：

比如有房间报空鼓问题，我们可能觉得无法快修，的确，但我们可以换个思路，对于这户空鼓问题，我们可以要求供应商在没有快修任务时让工人师傅去处理这户空鼓，比如早晨9点之前，还没人来收房，而工人起得早，7点就上班了，我们完全可以让其利用这2个小时的时间去处理空鼓问题。思路就是这样，只要我们利用好快修阶段，完全可以把录到系统上的无法快修的问题全部解决掉，还害怕这率那率不达标吗？我想是不存在的。

最后笔者再强调一点，无论是快修还是日后的进户维修，一定不允许工人师傅和业主发生冲突，甚至直接对接。业主的需求是个性化的，工人师傅的综合技能也是局限性的，在这个沟通过程中难免产生信息偏差，所以对接业主的永远都不是工人师傅，这点要格外注意。