时隔一个半月再次回归这个话题，每每想到这个话题不仅仅是对行业巨头海康的前景展望，更多的是对所从事这个行业前景的总结和憧憬。近期经常和一些朋友在探讨这个话题，朋友中有做工程的，有甲方的，有做生态SAAS的，当然也有海大宇的原厂朋友。对于这个问题回答也较为两极化，从中发现越是大型工程大型项目，对其的抱怨越大。参与者多了，控盘的难度大幅增加，在没有核心技术为控标的前提下大家只能在招投标环节中刺刀见红。但越小的项目越不在主航道的行业，现在看到的需求在增加，这类的需求更加关注的是安防技术和其行业的结合应用，因此对安防从业者来说要更加的专业化。

安防行业经历过一段爆发式增长的时期，相信每一位从08年开始从事这个行业的老从业者来说，如果懂得及时收手或者转型成功的都赚得盆满钵满。随着用户的业务发展趋于复杂化，所需要解决用户业务问题已经不仅限于用一台摄像机来解决问题的时候，安防行业逐步的横向扩展不断地侵蚀其他信息化厂商地市场。总的来说终究是因为时代在变、客户在变、业务也在变，而大部分安防行业的厂家却没跟上变化的脚步，还在沿用原有的思路以及原有的做法，导致大部分的厂家还在用饮鸩止渴的模式维持着这块已经发生质变的土壤。但随着业务的演进，行业老大海康对市场的理解在加深，同时也在快速地做出了改变，理由就是在政府和企业市场，深入到了行业业务中，不断地通过孵化子公司来耕耘新业务。在SMB市场中也看到了从海康云商到海康云联的业务演进。

海康对于政府和企业市场的分子公司，在这里我就不多做阐述，因为一份份靓丽的新业务年报已经证明了安防行业的发展方向一定是基于对行业业务的理解，同时将两者进行有效结合，这点不得不承受巨头海康做的非常成功。看看海康机器人，起步在行业中比大华的华睿还要晚，但现在发展到规模是华睿的五倍。大华的朋友都在说海康的管道销售能力要远远高于大华，但殊不知细分行业光看销售管道而不解决业务问题就是瞎扯淡。所以大华和海康在新兴业务的差距是对业务理解的差距以及业务专业性的差距。

除了海康在行业市场的新业务分析外，我更想说一说海康在SMB市场的云商和互联业务。在我看来这可能会引发新一轮的市场脱变，或许会成为“钉钉”NO2。海康有云商平台，开发初衷是想成为安防界的京东，但随着时间推移，海康云商团队逐步意识到云商用不起来最为重要的原因他没有成为业务闭环中的工具。换句话说云商中的功能不是强需求，即便用任何赠送华豆，九重礼，直播抽奖等营销模式都无法改变的是安防产品是“专业需求”、“低频次消费”产品的事实。这种形式的营销只能导致投入更多的人力资源进行地推。按照客户数量*客户质量的理论来讲，客户数量的增长是相对低效的。

这里我举一个例子，钉钉的发展就是一个最典型从功能到工具的案例。所谓的功能就是在钉钉相对于微信TOB市场中看到了商务交流的需求，先行开发阅后可见的功能，但这个功能基于商务人群使用频率和意愿并不强烈。后续有开发考勤打卡、报表等企业业务流相关的功能，相对于之前使用频次再次提升。真正引爆钉钉成为工具的是20年的疫情，全国中小学生网课大大提升了钉钉使用频率和时长，同时也变成了在办公场景中的一种工具。

或许海康看到了之前云商的问题，也或许是借鉴了钉钉的发展思路。在众多中小企业场景中抽取了共性的场景，再从共性的场景中抽取了强频次使用的功能，目的是要让“海康互联”成为抽取场景对应业务中的业务工具。无论海康还是大华成为工具有一个先天的优势，既有完整解决方案链条，成为工具后加以有效营销推广可以带动硬件产品的销售。

先不说“海康互联”是否成功，至少给了行业长尾场景解决现有问题的启发。既“场景—》功能—》产品”的沙漏模型，基于多种场景漏出来的才是最高频次的功能，高频次使用的功能漏出来强需求产品。基于产品再去做竞争分析以及市场分析，基于产品竞争分析、市场分析再去做市场策略，最后基于精细化管理，监管整个业务过程后整个业务就有效闭环了。

再来看“海康云联”现在成功与否，虽然这条路他走了两年，但现在还没有推起来在我看来之前说了三个载体变了，但在日常的政策中并没有看到海康对新媒体运营方面的政策支撑，也没有大规模的看到海康客户的转变，这或许是营销方式出现了问题。时代在变，传播方式也在变。短信—朋友圈—文字公众号—短视频的演变是存在逻辑上递进的，既在单位时间内信息传播量的变大。之所以说海康的运营模式有问题因为行业内还没有大规模的看到此类的短视频的扩散，但海康一旦反应过来可能是颠覆性的，因为他满足了上面四个基于中的三个要素，全部满足将从其公司内部的一块业务演变成整个安防行业的生态。但从这里我们也可以得到启发，首先必须要摒弃别人有我才能有的思维，再者品牌的推广不仅仅是圈子交流会，不仅仅是门头建设，不仅仅是拉微信群运营，更应该的是迎合时代的发展去制定新的品牌推广政策。

最后，很负责任的告诉各位投资者、从业者。海康距离颠覆性仅仅差一层窗户纸，如果捅破那就一飞冲天！！