本文字数4469，预计阅读时间5分钟。

阅读使人充实，分享使人愉悦。文章结尾附有思维导图，帮你梳理文中脉络精华。欢迎阅读，你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《经营最重要的事》。

作者梅纳德·韦伯有三十多年领导高增长公司的经历。担任易贝首席运营官期间，他让易贝的年收入从1.4亿美元增长至50亿美元。他还有个外号，叫“搞定先生”，就是专门替企业解决燃眉之急。

针对经营企业时反复出现的问题，比如管理、运营、财务和领导力等，梅纳德总结提炼了他的解决方法。每篇都针对一个经营问题，提供具体的建议，你可以把它当词典用，遇到了哪方面问题，就翻到那章去看看梅纳德怎么说。

近来，似乎人人都想创业。人们沉溺于追寻梦想、掌控自身命运的想法中不能自拔。然而这种想法太过浪漫，有些不切实际。作者认为，想清楚再做是很重要的，因为根据数据显示很多的初创公司最终都失败了。比如脸书、谷歌和易贝，这样可以一飞冲天的公司，可谓凤毛麟角。

因此，作者说，首先你应该问问自己，你的动机是什么？你是否充满激情？你是否有合伙人？有合适的团队吗？如果你想清楚了那就放手去做，初创公司的团队搭建是至关重要的。那么应该怎么搭建团队呢？

1、找1 1=3的合伙人

创办企业是一个孤独而艰难的过程。有合适的合伙人在身侧，可能会容易一些，成功的机会也会多一些，你也会走得更远更快。合伙人会让你坚定你的目标，帮你保持理智。因此，作者认为寻找那些拥有你所不具备的技能和能力的人，补你所短，扬你所长。那应该怎么找呢？作者为我们介绍了几个小贴士。

首先选你认识的人。你必须对他足够了解，深信不疑。其次，要确定他们会带来什么优势。也就是选择具有互补技能的人，比如销售和营销人才、工程师等等。

2、招聘顶尖人才

你应该只雇用顶尖人才。我们都知道雇用环节出错要付出很大的代价，最好杜绝这种错误，但是怎么杜绝呢？

第一，作者在雇人的时候，会根据成功记录来评价一个人。他不会只看他最后晋升的职位，还要看之前的职位。要找那些长时间努力后取得的成功的人。并问问他们自己干过什么有意义的事情。作者说不要雇用那些想要工作轻松、靠他人的辛劳赚大钱的人。

其次，作者会寻觅那些“愤愤不平”且愿意证明自我的人。需要重视的不是完美无缺，也不是漂亮的简历，你要雇用的人必须拥有成功的巨大动力，好斗而且勇气十足。

比如，有人在学校学习期间课业不佳，却创立了几家成功的企业，这个人也许就是你的最佳人选。

作者招聘时都会问应聘者过去的经历，甚至是中学时的经历，了解他们花时间干了些什么。因此，即优秀，又有丰富的经历，还愿意接受巨大的挑战，敢于冒险的人才是最佳选择。

最后，招聘那些不会用“不”字答复你的人。有人看到的是障碍，有人看到的是机会。最好的雇员可能之前被告知多次“这事你干不了”，然而，这并没有阻止他们前进的脚步。

比如，“编程女孩”她是一非营利组织的联合创始人、教育活动家雷什马·索贾尼。她转入耶鲁大学之前被耶鲁法学院拒绝了3次，后来竞选公职也惨遭失败，然而，她内心坚毅，继续追寻梦想，最后成为女孩子们（的榜样，充分说明勇敢比完美更有力量。

3、寻找多样化的人才

作者认为多样化很重要。因为一个多样化的公司更像是一个完整的社会，能更好地理解客户、社区和公司的目标。有证据显示，多样化的公司业绩会更好。麦肯锡咨询公司的报告表明：种族多样化的科技公司，其财务收益高于同行业平均值的可能性增加了35%；性别多样化的公司，财务收益高于其他公司的可能性增加了15%。

增进多样化的第一步是测量一下你的公司目前为此付出了哪些努力，比如雇用渠道的多样化程度有多高；雇员的构成，比如性别、种族、宗教、籍贯如何；随着部门和工作角色的改变会有什么样的变化；就上述差异中的每一项，你是如何分配晋升机会的；任期有什么样的改变；以及薪酬分配是否公平。

既然你已经有了多样化的员工，那么如何留住他们呢？那就需要给他们好的工作环境，建立一种包容、有归属感的公司文化，并在工作中要减少对他们的偏见，注意聆听他们的意见。

领导者最重要的一个价值就是可以在公司遇到危机的时候处理好危机，如果你是一个处理危机的能手，那么你升职一定非常快。作者的工作就经常遇到危机。

假设一家互联网公司蒸蒸日上，用户量每天都在扩大，结果这时候网站突然崩了，用户在朋友圈、微博吐槽，所有电话客服都被打爆了，CEO赶紧先把道歉信发出去，给用户赔不是。如果是你第一时间会怎么办呢？肯定很多人认为，那当然是先处理好事情啊，赶快恢复网站。

但作者认为，处理的重心应该是放在人的身上。也就是说，解决危机时，他不是先处理事，而是先处理人。因为在他看来，人是解决难题时最重要的资源，遇到危机，他会先找出公司里能跟他一起战斗的人。

举个例子：

1999年，易贝的网站很不稳定，动不动就崩溃。作者还没来之前，易贝处理这个问题的方式是网站一崩溃，赶紧找几个能*内部员工修复一下。这当然不是长久之计，这只是应激反应。易贝当时的CEO是梅格·惠特曼，她想找到一个技术负责人，能在不停止业务的同时，彻底解决掉易贝的技术问题。这件事的难度很大，她比喻说，这就像“给一架在空中的飞机更换发动机，不能改变它的飞行高度，还得保证它不会坠落。”

后来惠特曼请来了作者。作者是怎么做的呢？作者，先评估这个问题到底有多严重。易贝网站崩溃，也没有备份数据，这对互联网公司来说是非常严重的问题。对于这么严重的问题，作者调动了公司所有资源来解决它，所有资源里，他最看重的就是人力资源。

作者说，你得确保跟你一起战斗的人都跟你一条心。这就需要一个前提，管理者要出现在一线，作为榜样跟员工一起干活。作者加入易贝的第一天就跟工程师们通宵工作，直到问题解决。

那怎么分辨哪些员工愿意跟你在一线战斗呢？作者说，就是看看谁愿意熬夜解决问题。作者说，易贝有个团队，里面都是些“肾上腺素分泌过多的家伙”，他们喜欢熬夜，恨不得盼着网站出点事好来让他们大显身手。作者还分享了一个小技巧，能帮你在招聘时把这些有奉献精神的人找出来。

你可以问他们一个问题：如果到了凌晨2点还没找到技术问题的根源，但这个故障奇迹般地自己恢复了，没有人知道原因，那你觉得是不是可以先去睡会觉了？作者认为，有奉献精神的人，他们的答案应该是否定的，因为没解决的问题随时可能再次出现，解决完问题他们才会安心睡觉。

一家公司的注意力是放在事上还是放在人上，决定了公司平时对待员工的方式。把注意力放在事上的管理者会觉得，自己部门总共就这么几个能*人，不得好好指着他们，帮部门解决重要问题嘛。而作者不这么认为，在他看来，越是在遇到危机时能解决问题的人，平时就越得对他们好，给他们高薪，让他们休假，平时别累着。如果你被高效率诱惑，没事就派这些人上场，那没过多久你就会发现，这些人正按照你的要求不停地做这做那，筋疲力尽。

作者说，重要不紧急的事做多了，那紧急重要的事就会变得越来越少。也就是说 ，很多事情你不能等到它出问题了，才着急慌忙地做应激反应，应该提前把它做好。解决完网站崩溃危机之后，易贝做了很多重要不紧急的事情，

比如，他们会预测接下来网站可能会遇到什么问题，然后制定处理方法，派人每时每刻都盯着这些问题，员工也要随时待命，问题一出现就马上解决。

作者认为，高效管理公司的秘诀就在于授权，授权让别人去干。作者刚去易贝的时候，这家公司只有两百多个员工，等他离开时，易贝员工已经超过一万。易贝的CEO称赞说，是梅纳德给易贝带来了高效运营模式。所以，在这个问题上，梅纳德也有资格回答，而且，他自己还亲身经历过从微观管理到授权的转变。

刚做领导时，梅纳德是一个微观管理者。他在IBM有一位导师，跟他说过一句话，“你不能指望你没有检查过的东西”，梅纳德非常同意，把这句话牢记在心。于是，在管理团队的时候，他会花很多时间确保自己了解每一件事情，他还坚持记录这些事情，严格要求团队。他能在非常严苛的期限内交付高质量的成果。但是同时呢，他也被指控管得太细了。

随着他的职位越来越重要，加入的公司规模越来越大，作者意识到，他不能也无法再插手每一件事了，微观管理不奏效了。他需要做的是：即使没有他参与，团队也能高效执行。他必须授权，把权力下放给手下，而且他也建议手下授权。但问题来了，很多时候，梅纳德去问一个项目进展到哪一步了，他总会听到下属说：“我把这项工作交给某某了。”然后他们就觉得自己的工作已经完成。情况绝非如此！

领导简单地把一个项目分派给自己的下属，这肯定不算高效授权。那什么是高效授权呢？作者认为，高效的向下授权是指，你知道自己分配下去的工作，会按照你的期望圆满完成。而想要达成这样的效果。需要做好以下几点：

• 评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常人们都愿意去参与好的项目，但问题是他们能做好吗？

• 与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。

• 向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。总之，你要对工作结果负责。授权并不是撒手不管。

• 设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。

• 工作完成后，庆祝他们取得成功。

那么究竟是什么在驱动一个组织高效运作。我们知道，其实老板每天事那么多，不是什么事都能管的，因为他们并没有那么多精力去管，但老板不管，单纯地授权给下属也不行，就像作者问起进度来，高管压根不知道。要想高效驱动一个组织，集权和分权这两种方式都不是长久之计。那怎么办呢？

作者的做法是，给组织里引入合作关系，他们内部把这个合作关系叫作RACI模型，RACI是这个模型里四个要素的英文缩写，分别代表：负责、拍板、咨询、通知。

1、负责

谁是公司所有人？谁制定策略？谁做决定？理想情况下，这应该由一个人做出，也可能是两个人。但谨记，任何决策都要推行到基层。如果没有做到这一点，那就意味着你的授权没有进行到底。更糟的是，这还意味着你的管理可能太独断了。

2、拍板

谁来负责对决策表态？同意还是反对？也就是将工作委托给负责任的那个人。

3、咨询

谁是决策的接受者？这些人没有做决策的权力，但有权在决策做出之前发表自己的意见，而且你应当聆听他们的声音。

4、通知

决策需要告知哪些人？对此，宁可告知的人过多，也不可疏忽遗漏。

RACI模式能够加快决策的制定进程，并促进决策的有效实施，因为它减少了内部争论使决策过程更加顺利。它还明确了每个人的角色，而分工不明往往是纠纷的根源。作者认为，想要让团队高效地决策和运行，最好的决策方式不是少数服从多数，也不是一人决断，而是要在这两者之间达到平衡。也就是说，在组织里，不是说谁有权谁就大，必须要在中间找到平衡。

RACI模式就是在聆听不同的声音，收集所有必要的数据之后，由负责人做出最终的决定。这样的决定是所有人共同做出的。这种方式不仅减少了不必要的争议，而且还能将公司的利益放在首位，做出及时的决策。

最后的话：

最后作者为我们强调一点，成功并不能以牺牲家庭为代价，因此，平衡好工作和家庭至关重要。