[案例 3]： 戴尔公司渠道的变革

戴尔在线是戴尔公司中较新的部门，负责整个公司在世界范围的互联网战略和执行情况的协调工作。在1997年春季，部门中有32位成员，一半是商业和市场专业人，另一半是负责建立应用程序的人员。戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。…………………..略

案例思考：1．戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革?

2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中? 3．分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势?

答：

1．戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑: (1)这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；(2)中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。 (3)中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。

2．掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导。

3．(1)投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；(2)流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；(3)竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。

[案例 4]： 中外医药零售业亲密接火

根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，2003年1月1日起，药品分销服务对外资实现了全面开放，这标志着中外医药零售业将在我国医药分销行业中亲密“接火”，这无疑会给我国医药行业带来巨大冲击，这意味着我国流通企业在习惯了“内战”之后，还必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。………………..略

案例思考：1．中国药品零售业放开意味着什么? 2．中外企业药品零售终端的竞争，各自的优劣势有哪些? 3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争?

【参答】：

1：(1)经济全球化带来流通国际化；(2)机会与挑战并存；(3)市场整合步伐加快；(4)行业集中度大大提高；(5)其他。

2：中国医药企业主要优势集中在渠道、网络，而国外医药企业的优势则体现在技术、成本、管理、资金实力、人才等方面。(可适度展开分析)

3：(1)加快培育具有国际竞争力的民族大型医药企业； (2)争取必要的政策支持； (3)引导企业制定适合自身发展的战略规划； (4)推进连锁经营； (5)提高使用信息技术； (6)重视人才，发挥本土优势； (7)其他。

[案例 5]： 通用公司打造全球供应链

2001年7月4日，欧盟委员会正式否决了通用电气和霍尼韦尔之间的并购案。通用电气计划以410亿美元并购霍尼韦尔，这笔交易号称是工业史上最大的并购案的失败，产生了一系列的连锁反应，其中包括通用董事长韦尔奇可能提前退休。韦尔奇是全世界最受尊崇的公司*之一，他在去年已经任命伊梅尔特作为自己的接班人。实际上韦尔奇对通用电气公司贡献巨大，现在通用电气公司总资产4370亿美元，市场融资总量约5000亿美元，*人数约210万，公司主要业务部门为飞机发动机集团、动力系统集团、家用电器、运输系统集团、金融服务、资讯服务、全国广播公司等。……..略

案例思考：1．说一说采购对企业的意义。2．通用电气建

立全球供应链获得了哪些竞争优势? 3．试分析电子商务的特点以及在供应链运作中的作用。

【参答】：

1．(1)采购是企业的一个重要环节； (2)采购资源整合是企业供应端管理的重要突破点；(3)采购成本的降低是企业的重要的利润来源；(4)采购是供应链后向管理的重点。

2．(1)成本上的优势：成本最低；(2)速度上的优势：及时制；(3)资源上的优势：可以利用全球最低成本的资源；(4)网络上的优势：全球布局；

3．(1)电子商务的特点：①交易过程电子化；②交易市场虚拟化； ③交易对象特定化；④交易高效化。

(2)电子商务在供应链运作中的作用： ①增加销售机会，扩大销售收入；②降低企业成本，提高经济效益； ③减少库存积压，改善库存结构； ④提高服务质量，增强竞争能力；⑤树立企业形象，提高企业知名度； ⑥加强内部管理，提高信息化程度。 (可结合各要点，做适度展开)

[案例 6]： 某批发市场的发展战略思考

某综合批发市场位于中国北方某城市，处于城区的区域中心位置，地理位置比较好，交通十分便利，占地23万平方米，经过20多年来的稳步发展，目前经营范围可划分为七大专业市场，包括粮油交易市场、花卉交易市场、农副产品交易市场、食品百货交易市场、装饰材料交易市场、家具交易市场、洁具交易市场。这些市场，基本上是伴随着改革开放以来该市消费需求的增长，企业摸着石头过河发展起来的，并曾经不断地为企业创造了经济增长点。近年来，该市同类批发市场发展的越来越多，目前该综合市场基本上每个专业市场均有竞争对手，特别是一些现代零售业态的发展，如大型综合超市、家居店等，对其一些专业市场构成了明显的竞争，批发交易额近年来迅速下降。于是，一些问题便摆在了该综合批发市场经营和管理者面前了，何去何从已经成为该综合批发市场的发展战略必须要面对和抉择的问题。……..略

案例思考： 1．你认为该综合批发市场主要面临着哪些挑战? 2．你认为该综合批发市场需不需要进行战略转型?途径有哪些?

【参答】：

1．(1)来自制造商的挑战；(2)来自零售商的挑战；(3)来自信息化的挑战；(4)来自用户自建物流系统及物流产业化的挑战；(5)来自于外资批发或其他新型批发商业组织形式的挤兑。

2．需要进行战略转型，具体途径如下：(1)组织化。通过战略联盟，组建批发集团或通过批发连锁经营来实现发展升级。(2)信息化。建成信息平台或者是新型商务平台，发展电子商务模式或现代展销模式。(3)物流化。向物流中心或配送中心转型，由传统的“商品批发”转变为现代的“物流批发”，并使之成为一些企业的物流中心。(4)专业化。由“业种批发”向“业态批发”转变，调整现有批发结构，集中资源。通过专业化提高竞争力。(5)园区化。利用原有市场资源和土地资源，向现代加工园区、物流园区或商贸园区规划转型。