导读：“以天为单位做管理”把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，它是管理精细化的重要标志。

我在多次的节目当中都讲到，中小私营企业的生产状态是非稳定态：订单不稳定、人员不稳定、设备不稳定、品质不稳定……要想在诸多不稳定因素的影响下做好生产管理，让企业的业绩处于相对稳定的状态，推行以天为单位的管理是企业最好的选择。

以天为单位的管理怎么做呢？如果没有一些方法、工具，没有一些指导的理念，“以天为单位做管理”也会变成纸上谈兵。我结合朗欧企管多年的驻厂咨询实战经验，今天在此重点介绍“以天为单位做好生产管理”的六个具体动作，供您学习参考。

日计划，通常来讲就是我们所说的事前有计划，所有的生产订单要分解为各部门目标，目标细化要具体、定量，甚至要细化到每个机台、每个人、每一天。

很多企业的生产计划是一个非常粗犷的周计划或者月计划，甚至是毫无计划性可言，业务员接到订单后就把这个订单一股脑儿地交由车间自主安排生产。企业的日计划要做到位，就一定要每天滚动地来做计划。

日计划的指导思想是化小管理单位。

一个企业的生产管理做得好与不好，一个重要的标准就是看管理单位的大和小。有些企业是以月为管理单位进行管理，一个月了才通过工资、薪酬的体现，来对员工的工作进行评价；一个月了才通过财务部门知道上个月的各项业绩指标情况。这是非常粗犷的管理，当企业在小规模的时候还可以这样做，但当企业规模稍微大一点，一两百人、上千人的时候，生产管理会处于一团糟的状态，表现就是管理人员几乎天天“救火”。

所以，管理者要懂得化小管理单位。由原来的一个月管一次，到一周管一次，到每天都管一次，甚至每个小时，你都去车间现场管一次。比如，每个小时，管理者要去填写、检查生产进度看板。

管理单位化得越小，管理就越好。这个是企业做日计划的一个总的指导思想，无论是做生产管理，还是每一个人的时间管理，我们都要做到日计划，每天有明确的计划，这个是第一个动作。

常言道：“兵马未动，粮草先行”。我们要围绕着制定的生产计划，或者个人的工作计划提前做一些准备。

生产管理要做好产前准备。很多人认为无生产不管理，我经常讲：“绝大部分的生产管理工作都应当是在产品未开始生产之前完成的。”品质资料、技术要求、物料采购、工艺参数等绝大部分工作都是在生产发生之前去做的，这就要求管理者要围绕着生产日计划去做好产前准备。

明天要做什么，需要哪些准备？今天一定要全部到位。我讲的日备料“今天备明天的物料”不是说每天就今天备明天的物料，如果仅仅是今天备明天的物料，那就麻烦，结果就是明天有什么物料就做什么产品。从生产计划的角度来讲，要求的是物料跟着计划走，而不是计划跟着物料走，因为经过严格评审后制定的生产计划代表着的是客户的需求、交货日期，这是不能够变动的。

为了让物料能够跟着计划走，前期的准备一定要跟生产计划相配套，为了达到这个目的，就必须打提前量，根据生产周期的长短有月排查、周排查、日排查。这个备料不仅仅是指生产所必需的物料，更多的是指品质资料、技术要求、人员协调等。

日备料的指导思想是扩大管理范围。

扩大管理范围，是指从时间和空间上扩大。时间上，日备料要求做好月排查、周排查、日排查；空间上，生产管理要从生产车间扩大到仓库、上下工序、供应商。