以前很合得来或者能力很合适的合伙人，随着企业的发展，渐渐跟不上了或者价值观出现分歧，但是他又占有不比例的股权，这时候该怎么办？怎么把他“踢出局”？
我们先来看下当年扎克伯格是怎么做的！
2003年末，马克，扎克伯格和萨维林、莫斯科维茨合伙创立Facebook。网站经历一年的运营，业绩非常好，于是三人决定在佛罗里达成立一个有限公司。之后扎克伯格和莫斯科维茨前往加州的帕洛阿尔托市，在那里运营网站，而萨维林则去了纽约的雷曼兄弟实习。
就在此时，萨维林做了两件让扎克伯格非常愤怒的事情：一是他在Facebook上给自己创立的求职网站Joboozle免费打广告，扎克伯格认为萨维林是在另起炉灶跟Facebook竞争；二是扎克伯克计划在特拉华州重新组建一个新公司，然后收购原来佛罗里达的Facebook，但萨维林拒绝合作。
由此，两人的矛盾升级，扎克伯格萌生了将萨维林“踢出局”的想法。为了成功地将萨维林“踢出局”，又不使企业受到伤害，扎克伯格做出以下几个举措。
首先，扎克伯格自行筹措资金，按原计划在特拉华州重新组建了一家新公司，为了获得萨维林的同意，他解释这么做的原因是公司必须具备灵活调节股权结构的能力，以吸引外部投资，萨维林同意了。
其次，扎克伯格自降股份，他的持股从原来的65%下降到51%，而把萨维林的股份从30%上升到34.4%。扎克伯格的这一举动是为了让萨维林签署份*协议，萨维林没有想到的是，这34.4%只是普通股。作为交换条件，萨维林把所有的知识产权转交给扎克伯格，还同意自己不在场的时候将投票权交给扎克伯格全权处理。
然后，签署股权协议后，扎克伯格先后通过两次大量增发普通股，将萨维林的股权份额迅速稀释到10%以下。
至此，扎克伯格已经成功将萨维林“踢出局”。
如果你的合伙人团队中也出现了像萨维林这样的人，那么应该如何将他“踢”出局呢？把不合格合伙人踢出局，增补优秀合伙人，对应的股权转换机制如何设置？
关于这个问题有四大规则：
直接与合伙人沟通补偿事宜
作为企业的创始人，当你准备把不合适的合伙人“踢出局”时，首先要与当事人进行沟通。把你的意向告诉对方，了解对方是倾向于持有公司股份还是更愿意获得现金；然后，按照他对公司贡献的大小，以及为公司服务时间的长短给予相应的经济补偿。在做经济补偿的时候，还要考虑到对方的薪资及在企业工作的现金流水平。
把重要的合伙人变成企业顾问，减少股份
如果该合伙人在企业的角色非常重要，对企业的发展有着举足轻重的作用，那么我建议中小企业把对方变成企业的顾问，在定期限内使用现金收购其所持有的大多数股份，允许其保留一小部分股权。
在原始股份协议中做出相关约定
为了防止合伙人对企业做出巨大伤害，中小企业必须在原始股份协议中做出相关约定，如果合伙人出现违规行为，则不需要提供任何补偿，直接“踢出局”
获得其他合伙人支持
与其他合伙人讨论，争取在决定谁“出局”的问题上与他们达成一致，并取得他们的支持。
如何设置合理的股权转换机制？
我们对该机制作了如下思考：
前提：设置20%股权比例的合伙人持股平台，其中预留5%的比例为未来激励，若持股平台50个人，其中合伙人49人，针对15%进行平均分配，则每人暂计0.3%。
设计思路如下：
1、预留5%的比例作为动态调整。（目的：鼓励并激励做得好的人，而不是分配更多平庸的人，故做较大额度预留）
2、若参与人数较少，则开放相应人数的名额及比例，若参与人数较多，则可开放20-30人的名额，则首次开放比例6%-9%。（目的：不全额开放，便于管理，增加竞争性体现动态调整的意义）
3、每半年或一年进行考核，针对以下可能的情形进行动态调整：
（1）若首次开放的名额全部完成考核目标，则分批开放更多名额吸纳新的预备合伙人，直到持股平台额度用完。
（2）首次开放的名额有部分完成考核目标，则：
A：首先考虑是否有新的预备合伙人可以被吸纳进入；
B：其次根据各自完成的业绩考核，若低于60%-80%，在有足够预备合伙人的情况下，进行淘汰替换；
C：若大多数成员未完成考核，预备合伙人人数不足够替换的，则根据排名情况，进行末尾淘汰替换；
D：若大多数成员未完成考核且没有预备合伙人进入的，则考虑对考核机制进行调整。
4、若合伙人完成业绩考核的100%以上，可使用预留股份进行额外激励。若完成的人数较多，则根据排名情况，选择前几名进行额外激励。
5、退出时的价格，可根据公司净资产、原始出资额加上其持股期间所得盈利或承担亏损等，依据相对合理的价格，由退出者将相应的持股比例转让给新入的合伙人。
另，上述情形需要对投资回报进行大致的测算。下划线部分可以沟通协商确定。
罢免合伙人，通常会影响团队的稳定性，因此中小企业在决定罢免某个不合适的合伙人之前，要提前布控，并采取恰当的处理方式，最大限度降低负面影响，让其他合伙人愿意继续相信和支持公司。
物竞天择，适者生存，这是大自然的规律，这个规律也同样适用于企业。当某位合伙人已经不再符合企业发展的需要，那么他的离开对企业来说就是一件好事，同时对其本人来说也未必是坏事，重新出发也许会找到更适合自己的发展空间。
只是我们在把不合适的人“踢出局”的时候，定要注意方式方法，千万不要鱼死网破，那样对谁都没有好处。好聚好散才是罢免规则的精髓所在。
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