现行超市竞争越来越大，疫情带来的冲击也越来越大，如何在这样多重的压力下进行业绩增长呢。一是商品，二是现场，三是信息化，提升商品力和现场营运能力，同时加强信息化建设，实现降本增效。

很多超市在过去几年已经开始着手免除供应商进场费、条码费等费用，这带来的效果是显著的、多元的。放开一系列入场限制后，供应商更容易进入一家亲体系，像很多一线品牌、进口商品和新进品牌商品，慢慢地门店商品品类更丰富、品种更多样，消费者选购余地更大。

同时，供应商进入成本的降低，相应地，给的商品供价也低了不少，终端零售价自然随之减少。尤其是纸品、洗化、日杂这类居家消费品，在降价基础上，还可以持续不断压低，这样可使得售价较当地实体同行整体降低很大的幅度，大部分品类价格也可以接近线上，甚至个别比线上还低。

高频刚需引流品类生鲜，尽量在确保品质基础上把价格做低，降低加价率，利润的来源通过基层管理人员培训和员工技能培训来降低损耗，还可以开发大宗敏感性商品直采，譬如直接从产地发的大众水果如苹果、梨等。

强化生鲜才是现在生鲜超市的经营策略。在门店设计布局方面，生鲜面积要占比50%以上，销售要高于50%，甚至可以达到60%-70%。

具体举措上，在扩大生鲜陈列面的同时，加大引进小众单品，比如叶菜这个细分品类下的冰菜、鱼腥草、黄花菜等，其它超市比较少见，但存在需求。争取做到“人无我有，人有我全，人全我优”。

在其它方面上，购物体验和服务能力的提升，自采商品、差异化商品增多。像休食类的网红商品、进口商品等，可以从全国各地自采而来，有些三四线城市的门店，可以先就近地采，争取做到进口商品的销售占比同类别销售的20%。

门店在现有的经营状况哪怕很好地情况下，也要继续强化自身经营能力，强化生鲜经营，比如水果陈列方式、主食单品花色、增加熟食品种，还有水产、烘焙。

市场形势会有一定影响，但影响不大，超市关系民生保供，不同于餐饮娱乐行业。

“机遇和挑战并存，如果生意好做就没有我们现在的店了，不好做才有我们提升的空间，对于在积极改变的企业来说，应该是机遇，不改变可能就是‘死亡’，市场是现实的。”