管理制度
真的。
引入管理制度，这个过程并不太让人愉快。
因为创业者这个身份，本来就或多或少地意味着，你曾经打破过某些规则。
一个人说了算的感觉，真的很让人迷恋。
但现在，你需要引入非常专业的管理制度，帮助你管理一家企业，相当于又把自己装进了新的规则里。
太难了。
但是，再怎么难，也要做这件事。
毕竟，这时候的企业，即将进入青春期，已经不是你可以全权操办的了。
是，没错。
可是你总担心员工把事情搞砸，怎么办？
不能怕。你不能怕他把事情搞砸。
因为只有这样，他才能真正开始承担责任，你也开始真正成为一个管理者。
什么意思？
我之前讲过一个故事。
当我还在微软的时候，参加了一个非常重要的活动。
当时的老板，让我写一份报告。最终，这份报告是要寄到美国的。
这么重要的事情，我当时还是第一次接触。
诚惶诚恐，修修改改，我小心翼翼地给老板发了一封长长的电子邮件，请他审阅报告。
没多大会，回信就来了。
一大堆修改意见，密密麻麻。
但是只有意见，改还是需要我自己来。
我擦了擦汗，改呀改。改完之后，第二个版本发送过去。
不一会，又回来了。
还是密密麻麻地批注，这里需要改，那里需要改。
这么麻烦！你自己改了，不比让我改省事多了吗？
但我也没敢说什么，改吧！就这样改啊改，改啊改，改到我也不知道第几版，改了整整一个通宵，改到了第二天的早上七点。
老板告诉我：可以了。
天呐，从来没觉得这几个字这么美好。
可是回头想想，为什么老板选择这么麻烦的方式，一遍遍地让我去改？
他自己改的话，这件事可能一两个小时就结束了。
但他没有，而是陪我熬了一整个通宵。
因为，下一次我再遇到这样的问题，可能自己就直接解决了。
只有真正的错过，我才知道怎么做。
所以，眼睁睁地看着下属把事情搞砸，可能才是一位真正优秀的管理者。
或许，你还可以找到一位风格截然不同的搭档，让他来帮助你建立管理制度。
我举个例子吧。
2001年的时候，关明生老师接到了一家猎头公司的电话。
打电话干嘛呢？原来是马云发出邀请，请他加入阿里巴巴。
可关明生老师起初，是很犹豫的。
为什么？
他说，我是做传统行业的，是老经济人。
而阿里巴巴是做互联网的，是新经济。
我一个老经济人，能够怎么帮助到马云呢？我想不通。
猎头说，关老师，是这样的。
马云其实已经找过很多新经济人了，可他找来找去，发现找到的新经济人都不如他。
所以，他不需要一个新经济人了，他需要一位老经济人，来把最优秀的管理制度带到阿里巴巴来。
关明生老师听到这句话，心里一动，就同意去试一下。
后来，关明生老师为早期的阿里带去了通用公司成熟的管理经验和制度，阿里逐渐成为了“正规军”，成为了中国互联网企业的典范。
好了。现在你的公司，资金稳定，客户稳定，管理制度也有了雏形，青春洋溢。
但你可能会发现另外一个问题。
随着管理制度的引入，行政人员和公司原有人员的矛盾开始逐渐爆发。
行政人员说，天，老板。我是真的跟不上你们的步伐。
你要创新，要机会，但对于我们这些制度执行者来说，机会，就意味着问题啊。
一开始，你还不以为意。
可后来，“创新”和“制度”的矛盾越来越难以调和。
越来越多敢打敢拼的年轻人开始出走，公司慢慢变得僵化，开始衰老，开始走下坡路。
这样下去，公司还没等发展鼎盛，进入到壮年期，就先衰老死掉了。
等一下，等一下。你几乎急坏了。
怎么办？
你可能需要“价值观”的力量。
价值观规范行为
不知不觉，你的企业已经走到这一步了。
站在分岔路口，向左，是衰老死亡，向右，是成功进入壮年期。
是什么决定了企业的走向呢？
你要看员工的行为，以什么为准。
是以创始人的意愿为准，还是以公司的愿景和价值观为准？
价值观的重要性，就体现在这里。
因为单纯的规章制度，在很多时候只是底线。
怎么做得更好，需要靠价值观来规范。
很多公司，都按照他们期望的员工行为，制定了自己的价值观。
比如，IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。
阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。
而且，只有愿景和价值观还不够，你需要把价值观真正融入到公司制度之中。
比如，字节的360度评估。
什么意思呢？年终考核的时候，字节的员工会收到来自上级，下属，以及合作同事的评估打分。
360°全方位的打分，这就是360度评估。
虽然你业绩都达到了，但有同事觉得，你的合作态度很差。
或者你的目标虽然都完成了，但是靠着下属天天加班换来的。
那就不好意思了，不认可。
你的年终考核，就很有可能因此拿不到高分。
这本质上，就是一种价值观打分。
又比如，在我们润米内部的考核打分过程中，价值观也占很大一部分。
如果你是靠天天加班加点才完成的目标，我虽然很感激，但你得承认，这确实不是个好办法。
因为它不可持续，如果目标再翻一倍，你不可能再多付出一倍的时间完成它。
或者，润米作为一家小公司，岗位职责有时候确实没办法分太清。
如果有一件事情没人做，但你站出来扛住了，这就是团队精神，非常提倡。
我们在年底考核的时候，就会综合考虑你完成工作的方法论和价值观，再决定最终的分数。
好了。现在你的公司成功进入了壮年期，组织的行为准则，取决于价值观的方向。
真好。
于是，就这样，又发展了好长一段时间。
你发现，企业又会开始衰老了。
什么意思？
企业的衰老
当企业处在壮年时，你感到非常满足。
业务稳定，资金充裕，你不需要操心怎么活下去了。
员工们的行为都遵循价值观，你也不需要怎么管了。
但你可能渐渐会有种感觉。
企业不再那么积极进取了。
员工们在会议上，也不再大声争论，而是腼腆地微笑着，说我没意见。
到后来，他们越来越喜欢按照规矩办事，如无必要，就不增加工作量。
我之前举过一个例子。
一位工程师，发现图纸有问题，现场施工很难实现。
如果创新一下做法，效果不会差。
可是，在他站起身来，去找经理汇报的时候，犯了难。
到底要不要汇报？
汇报了，成本要说我给他加了活干，图纸变了，他要修改合同。
研发也埋怨，说按照原图纸施工，大家相安无事多好？不就是现场麻烦点吗？你这一改，我还得重新出图。
销售更是骂骂咧咧，说之前的方案都给客户看过了，你这一改，我又得去解释。
哎，算了算了，不去汇报了。
繁杂的流程和制度，扼*了员工的创新意识。
你的企业，开始变得衰老了。
再往后会发生什么？
你的壮年期企业，慢慢变得稳定，到了贵族阶段。
什么是贵族阶段？
你可能会听到这些话：
“别没事找事。项目问题先放放，下午行政部门检查着装！”
“你怎么称呼领导的？他上周刚升城市副总，你怎么还叫他总监？想不想干了？”
“没事儿，不用担心考核，领导和我关系好着呢，周末我们还要一起去钓鱼呢！”
看出来没有？贵族期。有钱，礼仪，称呼，是否服从，是最重要的事情。
比工作的结果还要重要。
到处都是小型团体，人们警惕极了，像草原上探头探脑的土拨鼠。
谁在和谁说话？谁又和谁吃了饭？他们在讨论什么？
为什么会这样？
因为在贵族期的企业成员看来，根本没有需要解决的问题。
账面的资金充足，未来的问题也不紧迫。
你即使是有所察觉，但内部展开行动，又会遇到重重的困难和阻力。
大家的精力全在内部，不在外部。
就这样，情况变得越来越糟糕，但没人知道。
或者有人知道了，有意无意地提了提，也没人理会。
终于，老本再也吃不下去了。
斗争和迫害
坏了。出事了。出问题了。
什么问题？
你的老对手突然变得厉害极了，新对手也不知不觉长成了庞然大物。
市场份额不断缩减，销售情况一下子变得凄惨无比。
没钱了。没钱了。没钱了。
怎么办？
很多管理者的第一反应，不是救企业，而是这么想：企业快黄了，不重要，先把我的位子保住！
因为长时间的贵族式工作，让他们忘记了经营一家公司，需要怎么做。
于是，内部的争斗和迫害，开始了。
管理层开始变得疯狂，拼命地想要找出来：目前企业的困境，到底是谁的原因？
政治迫害横行，负责提供新想法的员工反而被指责，被辞退。像研发，产品，营销，规划等等。
这反而加速了企业的毁灭。
这就是官僚时期的企业。
除了互相提防和迫害，企业成员们剩余的所有精力，几乎都被另外一件事占满。
那就是规章制度。
没有人关心业绩，没有人关心企业，只有制度，制度，制度。
官僚时期的企业，对书面文字的苛责和热爱，几乎盖过了一切。
关于这件事，爱迪思博士说了一个笑话。
从前有个人，就叫他老王吧。
老王想去买珠宝，于是问朋友去哪买合适。朋友告诉他，你应该去米歇尔大街25号。
于是他过去了，一位彬彬有礼的接待员接待了他，老王注意到这位接待员的装束干净整洁，白手套一尘不染。
他说，先生，你需要我为你做些什么？
老王说，嗯，我需要买点珠宝。
好的。接待员说，请您左拐。
老王往左拐，走过了一条长长的，装潢非常豪华的走廊，墙上挂满了名贵的画。
这要不少钱吧。老王想。
走廊的尽头，是一位穿红色制服的女士，她的白手套干干净净，还戴着擦得发亮的胸针。
您是来买珠宝的吧，她说。她的声音好听极了。请问您是要男士款式还是女士款式的？
老王觉得喉咙有点干。他咽了口唾沫，嗯，我想要女士的。
那请您往右拐吧。
又是一条走廊。又是一位漂亮的女士，只不过是紫色制服。
什么材质的？黄金的。什么样式的？圆润一点的吧。要什么宝石？红宝石吧。
老王左拐右拐又左拐，这群人好像有无穷无尽的问题似的。
他这才知道，珠宝原来可以细分到这种程度。
当老王再一次左拐，推开门之后，他惊讶地发现，自己回到了大街上！
回去之后，他的朋友问，怎么样？
啥也没买到。老王说，不过他们的制度，嘿。那是真有一套。
再往后呢？
企业内部的疯狂愈演愈烈，就像一把火，把所有东西都烧了个一干二净。
结束了，都结束了。企业死亡了。
所以，企业到底为什么会出现衰退？到底在哪一刻，结局就开始注定了？
对，相信你应该注意到了。
在创新精神开始消失的时候。
