俞敏洪三次参加高考，终于考上北京大学的故事激励了很多人。

在北京大学，他结识了未来的两位合伙人，组建了新东方的三驾马车，也由此成就了新东方。

中国的创业浪潮奔涌。在一个企业中，创始人与合伙人的合作关系微妙而脆弱，聚散离合的故事不断上演。

利益分配、理念冲突、情感纠葛、股权设置等问题考验着企业的合伙人。若不能解决这一系列问题，“合伙人”最终只能变成“散伙人”。

如何顺利解决合伙的问题？

2013年，俞敏洪回顾新东方走的路，总结了合伙成功的要素、新东方的3个启示。作为青年创业导师，他还给创业者提出了几点建议。以下，Enjoy：

常识君|有话说

01

俞敏洪：“中国式合伙人”

如何才能成功

我从《中国合伙人》这部电影中引申出一个概念：合伙。

大家在一起合伙到底怎么才能成功？

在现实当中，我和徐小平、王强这些大学同学合伙是相当成功的，虽然在公司的发展过程中确实有过一些冲突。

做事情不能什么都由一个人做，一定要有合伙人，我总结了几个合伙成功的要素。

1.合伙成功的要素

第一，所有事情，最好是由一个人先开始做，哪怕先做一个月。

比如要成立一家公司，自己先做一个月、两个月，做的时间越长越好，这奠定了创立公司的基础。

一家公司由几个合伙人一起创立也可以，但是在合伙的时候你要确保这些朋友、兄长是很厉害的角色。

对于我来说，如果我跟大学朋友一起合伙创业，最后一定会出问题。

原因非常简单，因为在大学的时候，徐小平是我们大学的文化部部长，王强是我的班长，他们一直认为从才华到眼光、到能力，他们都远远高于我。

后来我为什么变成头儿？因为我自己已经先干了5年。

我在1991年从北京大学离职，1993年成立新东方，1995年年底才到国外找到这些朋友。

那时候我知道，如果公司要继续发展，必须有一帮能人和我一起奋斗。

我估量过，通过5年的努力，在创业能力上，我比我大学的这帮朋友强，但他们在其他某些方面一定比我强，比如英语水平、对于西方文化的了解等，所以我们是良好的结合。

他们回来之后叫我“土鳖”，因为我身上缺少他们在外国留洋多年以后形成的各种气质，尽管如此，他们最后不得不服从我的领导。

首先我是新东方唯一的创始人。

其次，他们发现在现实中，碰到比如和政府打交道、和地方打交道的时候，他们完全无能为力，反而我这个“土鳖”应对得非常自如，这就是不同能力的结合。

第二，如果创业的话，最好的方法真的是自己先干一段时间，再把周围的朋友拉进来。

如果要一起*话，就要有一个前提条件，那就是你在这些人的心目中已经奠定了一个非常良好的位置。

在新东方的创业人群当中，除了大学同学外，还有我的中学同学。

这些中学同学在新东方和我一起创业，一个是常务副总，一个是行政后勤总裁。

为什么到今天他们还能和我配合得这么好？外界也没有我和我的中学同学天天打打闹闹的传闻。

这是因为在中学的时候，我是我们班的班长。这就奠定了从小到大，他们对我是班长的心理认知。

我在中学当班长当得非常成功，他们一直认为我拥有卓越的领导才能，而我的大学同学则没有一个人认为我有领导才能。

到现在为止，他们也不认为我有领导才能，而是认为我是靠运气，再加上他们的帮助，所以我才成功了。

我个人认为我是有领导才能的，否则怎么领导新东方的3万名员工？但是他们为什么认为我没有领导才能呢？

因为在大学的时候我只是一个普通学生，而他们是班干部，现在突然反过来变成他们的领导，从心理到生理上他们都不可能接受。

第三，合伙可以，但一定要有一个人掌控局面，这样才能把合伙机制往前带动。

如果没有一个掌控局面的人，刚开始可能万事好商量，可一旦大家赚钱了，关于谁付出的多、谁付出的少就会产生分歧。

我们在合伙的时候想得比较简单，三个人合伙，每人大约占33%的股份，合起来是100%，大家一起赚钱。

但是一年以后，有的人*活多，有的人*活少，这时候怎么办？

这时候一定要有一整套考评机制，用以确认合伙人和合伙人之外的业绩。

新东方刚开始所谓的合伙，其实就是包产到户。

我只是简单地把新东方分成几个板块，比如王强负责口语，徐小平负责出国咨询，我负责考试。

最后就是我拿我负责的那块的钱，他拿他负责的那块的钱，这是一个非常松散的合伙制。

当把一个松散的合伙制变成非常严格的股份制结构时，就容易出问题了。

到底谁占多少股份？公司里除了王强和徐小平以外，还有很多其他重要的人。

最后我们划分了11个原始*，但这11个人各占多少股份是一个大问题。

我们按照过去大家在这个领域中所做的贡献进行分配，但是到底谁贡献大、谁贡献小？

这件事确实花了不少力气，当然最后还是分配完了。

当时我们设立的合伙人架构是一个非发展架构，当新的业务产生时，根本装不进去。

比如我们在北京有一家公司，如果这家公司要到上海和广州去发展，在上海和广州成立分公司，那么图书出版算谁的、远程教育算谁的？

我说都算我的，他们肯定不同意；都算他们的，我肯定也不同意。

这就是我们为什么要把松散的合伙制变成真正的股份制。

合伙人在一起创业，很容易出现与现代企业的管理规范不相符合的现象。

大家在意的是面子，而不是该怎么做事情。

种种问题大概花了4年的时间才解决。当然最后的结果是好的，我们确实变成了一家真正的股份制公司。

实现真正的股份制以后，也出现了很多问题。

首先，分完股份以后，大家对于后期谁到底应该干什么就产生了分歧。

新东方的人比较感性，大家认为我当第一总裁没有问题，因为我是公司的创始人，但是关于谁当第一副总裁、谁当第二副总裁，大家就争辩了半天。

这就出现了结构性的问题。