线下店做了全渠道经营，为何感觉没增加多少销售？这里有个认知问题，你做的全渠道或许是单渠道，也可能是多渠道，是平行的业务，是用一个商品体系平行的服务商圈中的所有顾客，这样其实排斥了很多顾客。因为线下顾客可能更注重品质，线上顾客更在意价格，这两类顾客交叉度较低。简单的说，就是线上和线下没有协同度。

当前线下店做即时零售获取的增量，不少是以前流失的存量，充分竞争下这些流量回归也不易。消费习惯改变后，顾客对即时满足的要求变高。标品大多能被货架电商等渠道替代，原线下顾客就去了线上。由于即时零售是最后一公里生意，社区又占到城镇消费的一半，其实是在蚕食传统电商的业务，也就是说即时零售为线下店找回了一部分原有顾客。

全渠道是指线上线下融合，让多个销售渠道协同一致交汇融合，满足顾客感知商品、购买商品和送达商品的一种零售形式。在全渠道中，顾客的触点是多样化的，顾客可以线上感知商品在线下体验，也可以线上消费线下自提或者配送到家。不过由于顾客需求差异，一个线下店要将多样需求融合起来存在难度。

比如盒马鲜生与盒马奥莱，前者服务中产，后者侧重社区居民，是软折扣店模式。出于供应链协同、品类管理和控损等考虑，盒马鲜生将临保但品质没问题的商品放到盒马奥莱打折销售。然而盒马鲜生会员与社区顾客有重叠，这样的融合其实对品牌力有所损伤，顾客也会感觉会员价值下降。

实践中很多线下店做的并非是全渠道。最多是线下店 即时零售的闭环，由于商品覆盖多样需求的能力有限，其实已不能满足3公里商圈的需求，若店播和社群等触达顾客的触点也未打通，所谓的全渠道其实是单一渠道。盒马鲜生自身是全渠道，但与盒马奥莱交互其实是多渠道。因此如何避免让全渠道成为传统的线下货架线上化，避免关注形式是需要衡量的。

以下有几个思路可以借鉴。

1、连通线上和线下零售。比如线下店经营手机、生鲜、食品和电脑等品类，它们既能在不同渠道购买，也能线下体验或自提。主要是价格要有一致性，这对线下店或商品同质化业态要求较高。但这并非简单的模仿形式而不顾及现实问题。要根据销售数据调整双线的商品结构，商品陈列以及营销活动。

2、品类结构的重塑。这是上一条的延伸，线下店的成本难以降低，双线顾客需求存在差异，这两点对价格或销售都不利。因此要想做成全渠道，要盈利取得竞争力，就需要调整线上和线下的品类结构。这点要以顾客洞察为驱动，找到双线需求的不同并配置差异化商品。要知道，即使双线商品结构完全一致，其同类商品的销售占比也会不同。

3、关注库存成本优化。如果要避免以平行商品服务商圈所有顾客，又想服务更多顾客，就会增加SKU数量。这对库存管理能力较高，因为有些SKU不可避免的会成为长尾商品，也就是有需求但销量一般。这就需要数字化工具做支撑，简单地说，就是要对历史数据和未来趋势做同步研判，要有个过渡期才能形成品类和库存优化一致性，以后持续保持顾客洞察和品类管理即可。

4、将多渠道整合成全渠道。全渠道是一套业务体系多触点的打通，多渠道是不同产品线或顾客群各自打通。如果门店有多渠道的业务，需要尽量整合成全渠道业务。有些多渠道具有偶然性或独立性，比如团购和季节性需求，这些性质与前述有所不同。另外，对实体店来说每笔线上订单都是一笔履约费用，是新增的成本，全渠道打通是能降本增效的，而多渠道资源利用率较低，由于资源不知倾斜给谁，导致经营出问题的大有人在。

总之，全渠道经营的价值有限原因是多方面的。核心的是很多线下店并非是全渠道经营，只是线下货架线上化的再次演绎。由于双线渠道并未打通，双线差异化商品未重构，库存管理能力弱，资源浪费以及缺乏数字化能力，全渠道的确难有成效。本质是认知结构不完善，形式重于操作，而自身又不愿深耕的问题。#灵兽山商业笔记#