明源君此前曾提到，地产向管理要效益，首先要从成本主义切换到非成本主义。

所谓非成本主义，即“售价-成本=利润”。限价之下，项目利润的多寡取决于成本的高低。

而成本又包括有效成本和无效成本。后者是指，项目开发过程中由于管理失误产生的，对形成有效产品、提升价值与总体收益、促进营销没有作用的成本。无效成本说白了就是浪费掉的钱，多浪费一分，利润就少一分。省出利润，首先要向无效成本开刀。

一个项目损失几千万

地产的无效成本从哪来？

无效成本的产生，贯穿于项目开发全过程。某top房企根据既往项目的经验，总结了无效成本的构成，其中，由于施工管理缺陷造成的无效成本占比最大，其次是规划设计缺陷，两者合计占比超过67.5%。也就是说，管住这两个阶段，项目的无效成本基本不失控。

每家房企可能存在一定的差异，但整体来讲，设计图纸以及施工建造两个环节都是最容易导致建造成本出现偏差的。无效成本的产生，常见的情况有以下几种：

1、项目定位不准确，方案反复修改

某住宅项目原来定位为刚需产品，进入到施工阶段后，营销提出对项目定位做调整，升级为改善型产品，项目的层高、外立面、电梯、公区大堂等都要做更改，同时，需要重新进行规划报建，造成巨大的成本浪费。

定位对建造成本的影响占到40%以上，因定位偏差导致方案反复修改，造成大规模返工拆改，对任何项目来说都是不可承受之重。

2、成本超配，在不该花钱的地方多花钱

成本适配，是成本管理的一大原则。不过，在实际操作中，要做到成本完全适配并不容易，配置过高则浪费，配置过低则影响销售。

某项目为定位为刚需产品，为了与竞品拉开差距，在进行部品级配时，配置了某一线品牌的卫生洁具，及部分智能家居产品。然而，刚需客群对价格敏感，产品配置高了价格又提不上去，反而拖累了项目利润。戳我，消除浪费，让无效成本“归零”

3、设计失误，导致现场重复施工

图纸是现场施工的依据。图纸出了问题，直接影响到施工的效率或质量。

比如，设计变更未及时下发。

某项目样板间精装阶段主卧户型临时做调整，设计忘了将变更后批量精装施工图下发给工程部，现场施工过半才意识到问题，为了避免业主投诉，只能对已建成的墙体拆掉重做，增加了施工费用不说，还耽误了不少时间。

又如，采用的工艺不成熟或者施工难度过高。

设计有时过于追求效果，忽略了现场实际情况，施工单位无法实现工艺要求，又或者采用的工艺不成熟存在质量风险，都不利于施工成本的控制。

4、施工组织不当，施工费用大幅增加

现场因为工序多头并行，在时间空间上极易发生冲突。比如场地布置，细节考虑不周，施工过程中因为场地问题频繁出现工程拆改、设备材料搬运，都是一种浪费。

有项目在做外围围挡时没考虑到园建用地需要，园建阶段不得不拆除重做。明源君听说过一个项目，从开工到交付，单是围挡前前后后就拆改了三次。

又如，节点计划编排不合理，抢工、窝工都导致成本额外增加。

某项目没有拿到施工许可证就让总包偷偷进来干活，进场后，总包以前期不能用塔吊为由，所有的材料周转全部靠挖机，活干得非常慢。铺条路，挖点土，却跟甲方要了几百万的周转费。

更严重的是，有些项目施工单位进场没几天，就被相关部门叫停。施工单位退场并向房企索赔，房企不得不承担施工单位进场后的十几天里面的人员工资、机械设备租赁费等，所谓偷鸡不成蚀把米莫过于此。

5、施工质量差，工程大规模拆改返工

这些年亏损严重的地产项目，几乎都存在比较严重的质量问题，返工修复还是小事，更有一些项目整栋楼推倒重建等重复施工。

去年某房企开发的一个楼盘，还没交付就被业主发现存在大面积的沉降，多处墙体开裂，还没有交房就成了危房。为了避免出现更大的风险，房企被迫将刚封顶的十栋楼全部推倒重建，所造成的损失数以亿计。

6、开发报建滞后，拉慢项目进度

相对于房企内部进度，取证这条线的进度往往更难把控。因为开发报建节点滞后而拖累项目进度的情况比比皆是。

某项目到了基础验收阶段的时候，基坑支护还没验收通过。基坑验收过不了，基础工程自然也没法验收。前期两班倒加班抢节点，结果却在验收这一环被卡住了。

对地产项目而言，时间也是一种昂贵的成本。现场进度慢一天，房企就白白浪费几百万。戳我，消除浪费，让无效成本“归零”

无效成本控不住？

成本部门不背这个锅

一说到成本失控，很多人第一反应就归咎于成本部门。事实上，纵观项目开发全过程，无效成本的产生贯穿始终，很多时候根源并不在成本端。对此，有人可能会质疑，项目上涉及“钱”的决策，基本都要过成本这一关，无效成本超额，说明成本把关不严，工作存在失误。

不排除这种情况，但更普遍的现象是，地产成本的话语权有限，很难左右决策；大部分无效成本的产生，是由于各部门工作失误、跨部门间协同程度低、或者流程制度不合理造成。

1、信息不对称，各部门间不断“打架”

地产项目开发是资源高度整合、各部门通力协作的结果。当各职能之间的协同脱节，无效成本失控也就成了司空见惯的事。

比如，设计内部各专业叠图不充分，精装与土建图纸经常打架，现场做了又拆，拆了又做；

又如，招采与施工进度不一致，分包该进场的时候，发现招采还没有定标，影响进度推进;

……诸如此类问题不胜枚举。每个环节丢几十万，项目的利润就没了。

2、本位主义，没人真正对经营结果负责

各职能之间由于利益不同，立场也就不相同。

投拓为了拿到地，拉高定价压低成本，这样测算出来利润高，容易拿到地；

营则要求产品配置更高，定价更亲民，开盘节点提早，这样的产品更好卖；

设计过度考虑风险预留，未充分优化设计方案；或者追求艺术效果，忽略成本或施工难度；

事实上，成本部门其实也存在类似情况。目前，成本管控目前大多停留在领导层，基层员工还不能充分理解并应用到工作中去。成本管理动作大部分是根据以往项目经验，出发点是完成工作任务，而不是真正奔着提高项目经营结果的目标去。

这就不怪乎，有些项目，各部门达到绩效考核都不错，成本却跑冒滴漏，经营结果不如人意。

3、权责利不清，成本话语权过低

地产成本管控可分为三个层次：成本结算、成本控制、成本策划

目前，头部房企大多已经进入了第三阶段，而一些中小房企还停留在第二甚至第一阶段。三种模式，最本质的区别在于成本在项目中介入的早晚，以及成本在整个开发流程中的话语权大小。

那些投资阶段成本测算出现偏差，或者定位上成本错配超配的项目，都存在成本介入过晚或者介入过浅的现象，以至于无法从根源上规避无效成本产生。

全成员、全周期成本控制

拧干毛巾上的最后一滴水

前些年地产利润丰厚，成本多花点也无伤大雅。而现在，很多项目的利润率只有1%~2%，3个点利润的项目都要靠抢。薄利时代，成本一个失误，可能就将项目仅有的一点利润吞噬掉了。

严控无效成本，在房企内部的重要性不言而喻。而如前文所言，成本管控单靠成本部门是不可能做到的，全成员、全周期的大成本思维是大势所趋。

1、责权明确，项目总对无效成本承责

房企的成本管理制度很强大，落到实处却效果不佳，往往与执行不力有关。

比如对成本失控案例没有及时归纳总结，没有明确管理责任；各职能部门的成本意识薄弱，对成本工作不支持不配合等；项目总过于关注进度，对于成本管控只停留在合规性层面上。

这种情况，首先需在管理机制上进行优化改。

以碧桂园为例，碧桂园提出成本“三全”管理，即全人员、全线条以及全周期。要求在全周期各个阶段，从看得见的地方、看不见的地方，从内到外、从上到下各个环节着手进行全成本的管控和提升，多关注弹性成本和隐性成本的发生。

其无效成本管理规则，是由集团负责制定和编制无效成本管理办法，并将成本数据全部上线，集团在线对区域无效成本进行管控；

区域成本部门制定无效成本管理细则，并统筹无效成本管理工作；区域的各职能部门，都必须配合成本部做好无效成本的管理和数据确认。

项目层面，由项目总对整个项目的无效成本的管控结果负责；成本岗位负责组织和执行无效成本管理制度，并实时跟踪和录入无效成本的相关数据。

由于项目总站在项目高度，从经营结果出发进行无效成本管理，而且有助于推动无效成本管控制度的落地，成本与其他职能之间协同工作也顺畅很多。

2、全员成本，各部门都要考虑怎么省钱

中海的成本管理业内闻名，很多人听说过过，中海内部一张A4纸两面用，三楼及以下走楼梯（不坐电梯）等故事。

这其实也反映出了，中海成本管控上重细节、全员参与的模式。

比如示范区建设中，景观示范区、售楼处等多做实景少做临时建筑，减少后期拆改浪费。

又如，目前很多项目依赖分销渠道，佣金节节攀升且内部腐败不断，造成大量不必要支出。中海营销部门则多用自销团队而少用代理，多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下。

钱是全体员工一分分省出来的。薄利时代，每条职能线都应该有意识的控制无效成本。就像碧桂园所提倡的，拧干毛巾上的最后一滴水。

3、全周期策划，管控动作充分前置

成本在整个项目开发流程中介入得越晚，就越难以发挥其成本管控的作用。比如说，目前一些房企的成本是在拿地阶段就介入，而有些则是方案阶段，有的是在开工后。就成本管控而言，策划＞管控＞结算，成本在整个开发流程中话语权小，介入浅，注定了成本只能在细枝末节上死抠，无法从根源上去规避跑冒滴漏问题。

无效成本的管控，关键是将管理动作充分前置，各部门拉通，做好全周期策划，核心抓手包括设计管理、招标合约、合同交底以及图纸会审，从源头上减少无效成本的产生。

比如图审，为了加强图纸管理，很多房企都有联合审图机制，但在实际执行中，图审常常成了走过场。有房企强制定规定，项目必须专门留出几天用来审图，且设计工程成本客服等部门均强制性参与，每个部门建立一个审图清单，一条一条的对照、找茬。

在前端图纸会审时发现缺漏项及不合理的设计做法，提前修改图纸，减少后期变更发生。

又如，合同交底重点抓交圈，比如投标前需明确招标约定和项目特殊情况，搞清楚可能存在的成本项，避免错漏；施工单位进场前充分交底，将房企的管理要求完整传达对对方，比如签证变更申请审批原则；工程款支付原则等。

管理动作充分前置后，过程管控重点落在合约履行和目标管理；末端通过项目复盘，将数据和经验返回到管理体系中，进一步完善和修正管控制度，形成良性循环。

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