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核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上提出。他们认为：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”本文将结合普拉哈拉德和哈默的管理思想，围绕竞争优势的来源、竞争层次，以及如何构建核心能力等方面来探讨核心竞争力。

一、竞争优势的来源

从短期来看，公司的竞争优势来源于现有产品的性价比特性。但随着市场走向成熟，在竞争中存活下来的企业在产品成本与质量上逐渐达到相似的严格标准，达到这些标准仅仅是持续竞争的最低门槛，而越来越无法作为差异化优势的来源。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否比竞争对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。竞争优势真正的根源在于，管理者有能力将整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能快速适应不断变化的机遇。

一家公司好比一棵大树，树干是核心产品，树枝是业务单元，而树叶、花和果实则是最终产品。而为大树提供养分和支撑固定作用的树根是公司的核心竞争力。如果只通过最终产品来评价竞争对手的实力，就会看不清对手的实力，如好比只看树叶来判断树的强壮程度一样。企业若要使处于树枝的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心竞争力作为根基。核心竞争力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因。

二、竞争的三个维度

从核心竞争力、核心产品以及最终产品三个层次思考和判断一家公司的实力和未来在竞争中所处的位置。

1. 核心竞争力

核心竞争力又称核心能力，是公司协调不同产品的能力，以及把多种技术整合在一起的能力。如何区分企业的一般能力和核心能力，可以依据以下4个特征来识别核心竞争力：

（1）延展性。即核心竞争力能不断创造出新的产品，为公司进入多个广阔市场提供潜在机会。

（2）价值性。即能为客户实现其价值做出重大贡献。成功的企业应当具备能够最大限度地满足客户需求，实现客户价值的能力。

（3）难以模仿性。即难以被竞争对手所模仿，使企业能够获得持续差异性优势。

（4）不可替代性。即竞争对手无法通过其他能力来替代它。

2. 核心产品

核心产品是核心竞争力和最终产品之间的有形连接，这是一项或更多项核心能力的具体展现。可以说是能为最终产品增值的一些元件和组件。从核心产品的角度思考问题，能够使公司分清品牌份额与制造份额的区别：品牌份额是指最终产品的市场份额，而制造份额是指公司所生产的某一特定核心产品占此类产品的份额。

3. 最终产品

最终产品是公司竞争最直观的表现。其背后是来自核心产品和核心竞争力的支撑。

分清核心竞争力、核心产品以及最终产品三者之间的区别至关重要，因为全球竞争在不同层面上遵循的规则不同。为了长期建立或者巩固领先地位，公司很有可能要在各个层面上成为赢家。

三、核心竞争力的构建

首先，需要明确战略意图。战略意图是企业长期追求的目标和执着的信念，决定了公司存在的意义和目标市场。 确定了战略意图后，再确定核心竞争力，以支持战略意图的实现。为了构建核心竞争力，公司必须回答一些基本问题：

（1）如果不能掌握这种核心能力，我们能够在多长时间内保持我们的竞争优势？

（2）这种核心能力可以为客户提供价值带来多大的贡献?

（3）如果失去了这种核心能力，未来将会错过哪些商机？

其次，制定战略架构。战略架构能为建立核心竞争力确立目标，战略架构是公司未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成。高层管理者应该把大量时间放在制定公司的战略架构上。战略架构必须具有活力，并创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受到保护和以长远眼光考虑问题的氛围，这样的战略架构才不容易被竞争对手模仿。所有这些问题都取决于战略结构应该如何设计。另外，战略架构必须将资源分配的优先顺序透明化。它为高管层提供了一个资源分配决策的模板。

最后，重新部署人员。核心竞争力是整个公司的资源，公司高级管理层必须确保拥有核心能力的人员不被某个业务部门所禁锢。

公司应该围绕核心产品，并最终按照核心竞争力来进行组织。核心竞争力是拓展新业务的源泉，它们构成了公司的战略核心。企业只有在被视为由核心竞争力、核心产品和专注于市场的业务单元等多个层面构成的组织时，才能适应竞争。