2 部门目标:向上对齐,向下拆解
谈到职能层面,作为一个职能部门的负责人,职能计划我分成两种类型:防守型计划和进攻型计划。
防守计划就是我们一年复盘总结,循序改进做一些修修补补的工作。进攻型计划要站在公司目标的前提看应该干什么,这是完全不同的视角来看待自己的工作。
我提炼了进攻型计划的三个原则:向上对齐,战略意识和进攻意识。
1. 向上对齐
职能做承接公司整体的计划分解,这件事非常难。对于职能团队的管理是一个很高的挑战,因为平时我们是按照一个专业条件去看事情,但是你要能够跟其他的部门横向协同起来,去支撑公司整体的一个目标。
有一次我在海尔做培训,人力资源副总问我:康老师,张首席对我们工作不太满意,我们年终考核指标定的都是常规性工作,所以公司业绩好,我们得分不低,公司业绩不太好,我们的得分也还不错。
我说:很明显,你们的工作和业务之间没关系,需要调整改进,把业务目标拿进来,本质性问题是每一个部门同时要思考,“我”这个条件对公司整体的价值创造,包括竞争优势的塑造,能够起到什么样的支撑?
第一个原则向上对齐,尤其做OKR都强调向上对齐,说起来容易,做起来很难。
协同特别难,组织中有很多破坏协作的黑暗力量,职能的负责人一不小心就会自娱自乐,闭门造车,要经常停下来,抬头看路,关注工作对公司整体成功的贡献到底是什么。
任正非在公司高管培训的时候说:读内部通告,看组织材料很重要,你都没有对你的上司,对公司的CEO,对公司的整体战略有深入的理解,甚至抱着排斥的态度,怎么可能做出高质量的计划?
职能的负责人要思考,2021年公司在业务与2020年相比,最大的变化是哪几点?为了帮助公司应对变化,抓住机会,我应该做什么?
2. 战略思维
战略思维的核心是每个负责人作为核心团队的一员,应该要有更强的远见,要思考我这个职能为公司塑造竞争优势应该干点什么?
比如说HR部门可以成为一个公司的防守方,守住底线。
还有一种方式是面对公司发展,人才管理如何支撑公司的高速发展?如何获取顶尖人才?如何化解空降兵的融合问题?如何及早打造内部梯队?如何从业务部门痛点的角度重新设定工作重点?
万科最早的HR部门的使命不是维护公司人力资源管理体系的完善性,而是要成为公司迈向千亿的最佳业务伙伴。
这是一种进攻型的打法。
考虑做到1000亿组织会变成什么样子?需要哪些人才?如何通过对人才的经营支撑公司千亿目标的实现,包括1000亿以后,文化会有哪些变化?如何发起一场成功的文化变革?
3. 进攻计划
高管不应只是保守,防范风险,不犯错误,降低成本等等。
更重要的是要帮助老板更好地创造未来,抓住机会,站在未来看现在,更多地创造价值,而不仅仅是节约成本。
高管跟老板最大的区别就是企业家擅长抓住机会,管理者往往习惯于解决问题,这是两种完全不同的思维方式,这就要求高管有创造性的思维。
总结一下,在职能层面计划分成两种:
防守型的计划,按部就班地发现今天存在的问题,明天做一些改进。
进攻型的计划,牢牢地锚定公司的未来、目标和价值创造,想一想有哪些事情是我们可以做了以后为公司创造价值的。
我总结了这三个原则,向上对齐、战略思维和进攻意识。
组织的核心是一个系统,光有好的目标,没有系统的支撑是不够的。
赋能的核心要求管理者关注的视角要发生一个根本性的变化,从员工个体变成团队系统和组织层面。
员工表现不好,不仅仅是员工个人的问题,员工本来就有积极性,但因为组织当中存在很多障碍因素,他没有办法自然地去发挥他的能力,跟别人协同起来去创造价值。
对领导者来说,赋能就是你要有非常强的系统思维,要把你的视角从个体关注在团队组织层面,通过对组织的建设更好的驱动员工,让员工自然的创造价值。
不同的公司会规划不同的框架,华为的框架就是有了目标以后,要看组织的人才、激励、文化和组织结构这4个维度应该做出哪些必要的调整,才能够更好地适应。
确实对领导者来说是一个很大的挑战。举两个例子:
工作忙不过来,领导又给我加了新任务,感觉不行了,现在团队根本就支撑不起来,“我”对领导有一些不太满意的地方。
实际上你要改变的是你的思维,你不应该想我现在就这么多人,这个事干不成。要反过来想,如果把这个事给干成了,我应该需要什么样的资源,什么样的方式去干,要基于你的目标重新去规划你现有的资源,主动寻求突破。
人才全部留在公司不走是好事吗?是否能加快企业的新陈代谢,加快培养让组织有更高的活力,创造更大的价值?要给少数真正优秀的人才建立起充分的发展空间,需要领导者对公司经营,对组织活力有全新的理解,才能够突破现状。
你有责任为团队设定正确的目标,团队明年必须打赢的几场仗,要干成的几件事,把这几件事说清楚,请大家一起来探讨,围绕目标我们要做一些什么事情。
作为团队主管,最重要的就是有耐心,把它作为探讨学习的机会,一起来碰撞,有更好的思考,定出更好的目标。
3 个人如何在发展自己的同时,
又支撑公司目标?
随着时代变化,人的寿命会超过组织的寿命,每一个人都应该像CEO一样去经营好自己的职业生涯和人生,不应该过度依赖企业,要担当起对自己的职业生涯负责的重任。
个人的年度目标确定也有两种类型,保守型计划和发展型计划。
关于个人的规划,我总结了三条建议:
1. 重视贡献
每个人在做规划的时候,要思考的不是你想干什么,而是你应该干什么。
马云曾说:阿里的空降兵中我最欣赏的是蔡崇信,很多人到公司都和我说马云我想干什么,只有蔡崇信问我,马云你想干什么?我可以帮助你,咱们一起把它干得更好。
这是一个非常职业化的素质,不是我想干什么,而是我应该干什么,注重自己的贡献,不能沉湎在自己的喜好当中。
2. 客户意识
每一个人的工作成果都不是直接卖给客户的,所有的部门的产出都需要大家协同,当你的工作成果被其他人使用以后,才有价值。
在做规划的时候要思考谁会使用你的成果?他们对我有什么需求?他们希望我在什么时间什么地点给他提供什么东西?
3. 勇于突破
我们在定目标的时候要有一定的想象力,而不是追求十拿九稳,限制了自己的潜能。
好的目标要有挑战性,高挑战性的目标能够让团队的表现超出平均水平。
对个人也是这样,走出舒适区,走出惯性,想一些新的办法实现它,这中间就有很大的机会。
每个人要认识到在职业生涯当中,让自己有机会挑战一些高难度的目标,是自我发展最好的方式。相比较而言,最难的是在这个事情上面磨练自己。
当主管给你一些挑战性目标的时候,不要觉得他在折磨你,从正面的角度来说,有机会承担挑战性的目标,是一个发展自己的最佳时机。
我会建议管理者面试时问一个问题,在过去一两年当中,你打过的最有挑战的几场仗?
没有打过硬仗的不太可能具备非常强大的技能和心力。
- End -
走进阿里学阿里
听阿里人讲阿里味儿