商业的一个公开秘密就是：利润＝收益—成本，收益＝销量×单价。
在如今竞争加剧、疫情反复的背景下，比起“开源”，“节流”显得更为紧急和可行。
稻盛和夫曾这样说：如果把经营比作驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪表中的数字，经营者就相当于机长。
仪表必须把时时刻刻变化着的飞机高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。
如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。
所以，管理者或想成为管理者的人虽然不一定会记账、会编制财务报表，但一定要能够和会计师进行对话，能够一起对过去的经营结果、经营数字进行分析。
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成本，财务、经营的基础。
我们听到过许多成本类型，常见的主要有以下几种：
沉没成本：实在无法避免的成本。
可避免成本：分为固定成本和变动成本。
固定成本：不随产量的多少而发生变化的成本。比如厂房、机器设备。
变动成本：随产出水平发生变化。比如原材料、人工。
直接成本：可直接追溯、一清二楚的成本。比如厂房、租金、机器设备。
间接成本：无法直接追溯的成本。比如管理、税收、折旧、水电。
经济成本：也叫机会成本，指选定一个事情而放弃其他机会中收益最大的成本。
排除掉部分企业烧钱推广，我们会发现身边有许多性价比非常高的产品，它们的生产企业以难以置信的低价切入市场，并且还能保持盈利。
其底层逻辑就是：不断优化固定成本和变动成本的比例。
用固定成本追求规模，用管理效率追求总成本不断下降。即在规模、高技术的前提下，追求比别人更低的成本。
比如快递业务、小米产品、沃尔玛超市等。
曾看过一篇文章：在欧美、日本等国，打火机的价格都在1美元左右，但在最近的20年里，国内打火机售价几乎恒定在1元人民币。中国每年出口打火机55亿个左右，产量占全球市场70%。这就是规模效应。
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作业成本法（Activity Based Costing，简称ABC）。
作业成本法就是想办法测算出企业每一笔订单的生产成本、销售成本和管理成本，应该用正确的方法对各种间接成本进行准确分摊，从而减少隐性赢利和过度占用资源、实际是隐性亏损的订单。
直白点说，就是算细账，明确每次成交或每件商品，算清楚它的直接成本和间接成本各是多少。然后就可以分析这个成本对不对，多不多，合不合理。进而更好的制定价格和营销策略。
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甄别管理，不是每个客户都是上帝。
了解了成本和作业成本法，我们就可以对每一笔订单、每一个客户进行分析和管理。
进行作业成本法核算后，我们就可以把客户按照横轴销售额和纵轴利润进行区分。然后依照客户在一个时间段里的销售和利润数据，在这个坐标空间里面描点。如果你的成本数据算得清，你的客户位置，就会画得准，在他应该在的位置上。
第一象限的客户，是最好的客户，销售额大，利润贡献大。这部分客户就是上帝，这是企业一定要花大力气来维护的客户。
航空公司为什么要花大力气维护头等舱客户、维护贵宾客户，就是因为他们的利润贡献远远高于后舱、买打折机票的客户。
第二象限的客户，他们的利润贡献足够大，但是，对他们的销售量却不够大。
对于这类客户，要努力增加客户的忠诚度，增加客户的消费频度，增加客户主张的精细化管理，甚至可以通过将客户再细分，以便满足先前无法满足的客户需求，增加客户的消费量。从左方向右方推动。
第三象限的客户，是销售量小，同时利润贡献也不高的客户。这是一个企业中油水最小的客户。
对于这部分客户，要认真地研究客户的消费潜力，以及对这些客户提供的服务成本和接触成本，然后寻求服务的最大边界。你应该非常清楚在什么时候就应该对这些客户进行放弃。因为当你的服务资源有限的情况下，过多地将资源投入到第三象限的客户中，将会影响到对于第一象限优质客户的服务。
第四象限的客户，是交易数量比较大，但是利润贡献比较小的客户。
很多企业都有大客户部，有很多大客户其实不在第一象限，而是在下面的第四象限。这部分客户的消费量确实够大，但是利润贡献却很小。
那么，对于这部分客户，基本的原则就是提高他们的利润贡献，想办法提高价格或者降低成本，向第一象限引导客户。
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成本管理对于个人的用处。
刚来北京的前两年我住在通州，因为当时的工作薪资并不是很高，所以我周末会出去兼职教课。
不管是朝阳还是海淀我都去，通州在东边，海淀在西北边，来回路程就得5个小时。
那也去，那时时间不值钱。
后来我明白了成本管理，注意自己的管理精力回报率。部分课程辞退后，空出来的时间留给更能创造价值的精力投入。
了解了直接成本和间接成本、利润＝收益—成本之后，其实我们可以把公式前面都加上一个“人生”，人生利润＝人生收益—人生成本。
不管是体力劳动还是脑力劳动，每个人最终极的比拼都是时间利用率的比拼。所以我们一定要珍惜时间。
你可以想一想你的人生收益是什么？你的人生成本又是什么？
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