《滥竽充数》的故事，家喻户晓。

齐宣王喜欢合奏，是一种典型的大锅饭。

他的儿子齐缗王喜欢听独奏，南郭先生只好连夜逃走了。

平均主义大锅饭，是形式上的绝对公平，实际上的最大不公平。

因为，任何公司，80%的业绩一定是由20%的人创造的。

80%的核心能力，一定是掌握在20%的人手中。

如果不按贡献和能力分配，一定是好人吃亏，优秀者离开。

那如何识别这20%的人呢？

最好的方法，就是科学的绩效管理。

为什么要绩效管理？

杰克·韦尔奇在自传中说，唯一真正能够对经营成功具有推动力的，就是绩效考核。

科学的绩效管理，可以聚焦核心指标，监测业绩偏差，识别优秀员工，提供改善依据，确保目标达成。

好员工的标准，不再是早来晚走、满头大汗、一身油污和疲惫地*，而是业绩结果。

苦劳可以给掌声，但只有功劳才可以给奖赏。

绩效管理是什么？

它不仅是绩效考核，还包括战略目标的分解、核心指标的共识、绩效结果的反馈、辅导改善的跟踪。

根本目的，是核心能力的提升以及战略目标的达成。

有些公司的绩效管理，就是简单的打分、分钱。

这不仅是片面的，无效的，也是有害的。

不注重战略目标的分解，会导致指标无法支撑战略重心。

不做好绩效目标的共识，就不能让员工了解指标的意义。

不对绩效结果反馈确认，员工就不知道差距和改善方向。

不对辅导改善进行跟踪，就不能持续改进工作技能方法。

打分、分钱，为什么越来越没有效果呢？

因为，不注重过程的绩效管理，员工的能力并没有相应地提高。

而目标一定是不断提升的，这样迟早会出现员工能力跟不上发展的情况。

这就会有3种结果：

1.优秀的员工，会因为目标不合理而离开。

2.差的员工，会消极应对、熬时间。

3.上下级之间会博弈，抵制目标的调增。

这3种情况，都会导致绩效管理失效，业绩徘徊不前。

所以，通过绩效管理培养员工能力，才是持续提升业绩的根本出路。

好的绩效管理怎么做？

1.指标一定要源自于发展战略。

在提取维度上，既包括反映过去的财务指标，也包括涉及未来潜力的研发、投资、培训指标；

即有外部市占率、拓新率、满意度，也包括内部制度、流程体系改善指标。

2．抓大放小，突出重点，客观为主，兼顾过程。

指标数量以三至五项、不超七项为宜，权重设置上以上限不超30%、下限不低于5%为宜。

3.目标值的设置一企一策。

稳定成熟期公司应不低于历史增幅。

快速成长期公司，不应参考历史增长数据，要大胆制定抢占市场份额的高目标，高强度配置资源。

4.考核计算方法上，要鼓励增量。

考核周期，一般高层年度、中层季度、基层月度考核；考核薪酬占比，一般高层不低于40%，中层不低于20%，基层约占10%；以绩效系数拉开分布。

5.关联公司级指标。

公司级财务指标在前端业务部门占比最高，生产、技术、质量、供应链等中台低一些，支持保障以及研发部门最低。

6.注重辅导沟通。

绩效沟通辅导要有固定的时间、流程、输出及跟踪机制。

7.长短激励结合。

在绩效结果的运用方面，除了与薪酬、培训、异动挂钩外，还要与年终奖、股权、期权等长期激励结合起来。

总结一下

从某种程度上说，绩效管理就是企业管理的全部。

任正非说，华为的经验无非就是分对了钱。

对于多数企业来说，做好薪酬和绩效管理体系，企业的问题就解决了80%。