PDCA循环，又称戴明环

绩效计划的制订这一环节是整个绩效管理工作的基础，主要有三方面作用：

1、提供对组织和员工进行绩效考核的依据；

2、科学、合理的绩效计划是组织、部门目标贯彻落地的保障；

3、绩效计划为员工提供努力的方向和目标。

绩效计划制定过程

误区四：轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

对下属进行绩效的辅导与沟通，是经理人的日常功课，其作用主要有以下三点：

1、管理者需要掌握员工工作进展情况，提高员工工作绩效；

2、员工需要管理者对其工作进行评价和辅导支持；

3、必要时对绩效计划进行调整。

所谓经理人管人事，很大程度上就体现在经理人平时是如何对下属进行辅导和沟通的，也是最能体现和锻炼其管理水平之所在。基于对下属工作情况的洞察，经理人帮助他找到差距和解决问题的方法，下属也就在不知不觉中成长了。

反之，如果经理人只关注绩效考核，只是在考核后对考核结果进行反馈和沟通，那就变成了“死后验尸”，于事无补，也背离了绩效管理的初衷。

误区五：过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用

绩效考核指标的设计是个技术含量比较高的活儿，要体现出企业的战略导向，而不是追求面面俱到，大事小事全包括。因为绩效指标就像是乐队指挥手中的指挥棒，指引着每位乐队成员演奏出想要的乐曲，所以要做到抓大放小。

根据经验，每个岗位的KPI数量合理范围一般是4-8个，甚至说有的岗位2-3个就够了，就可以起到很好的效果。指标太多，结果可能就会像布里丹的毛驴一样。