团队管理其实就是思想和行为的引领，简而言之就是将你的思想贯彻下去，让团队的其他人按照你的想法行动，但是不同规模、不同时期的团队管理方法也不相同。

今天从团队规模上来讲讲，从管理好小团队到管理好大一点的团队，这种管理上的瓶颈，该如何突破？

团队可以分成这几个类型，思想一致行为积极，思想一致行为不积极，思想不一致行为积极，思想不一致行为不积极。

管理10人以下的团队，不需要太多的管理技巧，只要你的专业技能够强人品够好就行。他不明白的你教他，实在做不到的你帮他，技能不强积极学习，就能带出一个良好的团队。

管理10人到150人的团队，就要求有必备的管理技能和精深的专业知识。这个规模的团队是无法直接领导，而是学会权利合理下放，通过直接领导的人即中层领导来向下管理其他人。

管理150-1000人的团队，需要你拥有较强的管理技能。凡是超过150个人的团队就没有办法用人来管人了。在团队小的时候可以用人管人，这样效率最高。管理150-1000人的团队你要推行一套切实可行的工作行为标准。大部分公司都有现存的工作行为标准，标准定得太细太死，会影响团队的积极性。定太宽又会造成大家思想的不一致。要根据实际情况靠你去把握。

管理1000人以上的团队，需要你建立公司文化，用文化去引领别人，让所有员工明确什么是正确的什么是错误的。让认为你说的正确的事情是正确的人去惩罚认为你认为正确的事情不正确的人，从而让他们认为你认为正确的事情是正确的。

从根本上来讲，团队是由员工组成的，所以员工成长一小步，代表着整个团队前进一大步，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工的意识能力提升联系起来。

真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，企业最大的浪费是员工智慧的浪费，讲的就是这个道理。

在具体管理实践中，他们对那种基于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上，为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动和自我超越。

在管理实践中，往往需要花费较长的时间解决层出不穷的问题，但防微杜渐的事情却鲜少有人关注，更有不少企业领导认为，有能力的员工就是能够解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大，但是预防管理显然比解决问题更加重要。

预防管理，要从两个方面正确推进：

①日常小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生，发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

②越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。

对企业经营来说，隐性之恶比显性之恶更容易产生恶劣的影响，拿库存来讲，显性之恶有四个方面的内容:

1.如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润，只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。

20库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。

3,.库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。

4.由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。

其次是库存的隐性之恶，也存在以下个方面的内容:

1.库存的存在，除了增加保管及搬运工作量之外，还会使库存数据的管理变得复杂，增加工作量和工作难度。会给采购、生产计划以及调度工作增加难度。还会增加解决问题中原因分析的难度。

2.库存的存在，会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，进而全面消损企业内各系统的快速反应能力。遇到供应商交货拖延，采购部门会以为，问题不大，仓库里应该还有库存。

3.遇到设备或产线停机停线，设备管理部门可以不慌不忙，他们知道通道上有很多库存可以应急。工艺出了问题，技术部门也可以慢条斯理，因为他们也清楚，有不少中间库存可以缓冲。

总之，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。

管理的隐性之恶是不易被发现的，正因如此，虽然其造成恶劣的影响，却不能够及时得到整治，只有建立起一系列合理的管理机制，才能合理杜绝管理隐性之恶。

消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维，但是这在团队管理中也有重要意义，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好风尚，杜绝懈怠和骄傲。当然，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。

也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。

但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。

可见，管理者的改善哲学应该是，既要拥有“穷人”思维，还要“大方”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“富余”资源，并通过引导他们投入这些“富余”进行管理改善，以便获取比“富余”更大的改善收益；

“大方”地让供应商保有适当的“富余”（利润空间），并通过投入这些“富余”进行管理改善，以便把整个供应链做强，获得更大的发展空间。

在经营环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人思维”并不难，难的是大方地给予销售、设计、生产等一线部门以及供应商等各相关方以适当的“富余”，以便实现管理和改善中的富人循环。