虽然在科研平台建设和研发投入上力度很大，但几年下来，大多集团公司创新发展的实效仍不显著、或者说收效甚微。补好科技体系构造这个短板，是接下去实施有效创新发展的前提性工作。

对集团公司而言，科技体系构造表面上是科技体系的自身工作，实则是整个集团企业的工作方式转变、整体体系的再次梳理和重构，需要与产业实现多部位的结合：战略接合、计划接合、资源接合、组织接合和管理接合。

在构的科技创新体系要为现有业务和产品提供自主的先进生产工艺和方法，还要为新业务或新产品（包括产品的新品质）提供自我生发的力量，最终要为本企业在商业生态系统中居于核心地位赢得技术治理的权力。

正在构造的科技体系是产业体系的“平行体系”和“先导体系”，而非“附属体系”和“辅助体系”。我国很多企业，以前几乎没有“科研技术体系”，有的只是“生产技术体系”、甚至主要是“生产技术管理体系”——作为产业生产过程的辅助系统和辅助功能存在，以满足所使用生产技术稳定运行为主要目的。

构建企业科技创新体系的整体工作框架，如下图（可点击放大后浏览）。

构建集团科技创新体系的9个“1”工作框架

对集团而言，表面是科研技术体系的构造问题，实则是整个集团企业的工作方式转变、整体体系的再次梳理和重构问题。当科技体系作为平行体系和先导体系存在时，它对产业的投射是全范围的，它与产业的结合是多部位的——战略接合、计划接合、资源接合、组织接合和管理接合，企业发展从单个“1”（纯产业手段，如收购、*等）阶段，发展成为“1 1”阶段（前者指产业手段，后者指科技手段，“ ”指二者各种结合体系）。

第1个“1” ——产业发展目标和发展方式的格式化梳理。产业发展自身工作包括的内容很多，其中有一项——“产业发展目标和发展方式”涉及科研体系的构造工作。举例来说， 产业发展目标如果定位在低端、产业发展方式如果采取粗放方式，那么，产业发展对自身科研体系的构建在根本上是没有需要的。现在要构建科技创新体系且希望其发挥真正的作用，那么与科研“结婚”后的产业，在其自身的行为上要发生哪些变化？向哪个方向变化？按照变化要求，重新陈述的产业发展战略应该是怎样的？因此，现有产业发展目标和发展方式应按具备某种特征的框架进行梳理——这里称为“格式化梳理” （ 相关研究详见《》一文） 。

第9个“1” ——梳 理科研发展目标与发展方式 。同样道理，与产业“结婚”后的科研，自身行为要发生哪些变化？向哪个方向变化？按照变化要求，重新陈述的科研发展战略应该是怎样的？现有科研主体也要按具备某种特征的框架进行格式化梳理（相关研究详见《》一文） 。

第2个“1”——梳理产业技术关联体系。产业之间内在的技术关系，是科研对产业进行传导时的内在依据，科研组织体系的设计和科研资源的配置等，都要基于这样的产业技术关系。对产业的技术关联进行梳理，是从产业起点开始、实际解决科研体系分布问题的重要一步。根据产业现状和发展规划，找出一级技术核心企业和一级技术关联企业、二级技术核心企业和二级技术关联企业，等等。从技术角度出发的企业梳理与从产业和业务管理角度出发的企业层次和板块分类，可能不一致，越往上越交叉。产业技术关联体系梳理，是从产业向科研融合的第二步。

第8个“1”——确定科研主体的产业边界与产业转化机制。该项工作是从另一个方向，即科研方向，向产业融合的第二步。

该项工作解决的是科研主体的构造及相互关系问题。实践中普遍采用的中央研究院模式，在短期内还不能满足大多数集团创新发展需要——由于产业体系长、一体化程度高、创新发展尚处起步阶段 （ 相关研究详见《》一文 ）。

组织融合涉及到科研专业领域定位和专业环节定位。科研资源本身有两种属性：专业领域属性和专业环节属性。按专业领域的梳理，是科研资源配置上的纵向专业化；科研资源按环节的专业化配置，使得各级科研主体的各类科研资源（基础类、应用类、工程技术类）配比是不一样的，解决科研资源的横向定位和配置问题。

科研与产业的融合涉及多项界面关系的处理，除了组织界面处理外，大量需要处理的是“管理界面”。在二者的管理融合上，当前至少包括三个重要工作事项：

第4个“1”——科研与产业的计划融合体系。计划融合是实现管理融合的基础或第一步。科研计划与产业计划是在相互影响、相互照应的关系下，作为集团和各级企业整体计划的两个部分而被同时确定的，是同步决策的过程。这样的过程需要特殊设计的计划组织、计划程序、计划方法、计划工具和相应的计划制定过程的执行管理来加以保证。仅从科研计划的形成角度看，既有自上而下的过程（重大战略性发展过程的科研计划体现，对产业具有新增和转型意义），又有自下而上的过程（现有产业的升级和演变过程的科研计划体现）。处于不同技术层次的科研主体，两种计划成分在逻辑上可能是不同的，但在实际形成上则是一个整体过程。

第5个“1”——项目管理体系。科研组织体系影响的是科研资源的静态配置，集团中的各类科研主体在科研环节（基础研究、应用研究和工程化研究）上是有偏重的，而实际的科研项目很可能包含多个环节。在这种情况下，通过科研项目的实际组织过程和业绩管理过程，将各类相关的科研主体联系起来，从而在科研资源的动态使用上实际形成集团的集成科研体系。项目管理体系是集团科技创新体系的核心，没有它，再好的组织体系也不过是一具躯壳。

第6个“1”——科研人力资源循环体系。科研人员有基本科研生命周期，因此科研人员的稀缺性及其在任何层次驻留时间不宜过长之间矛盾的解决方式之一，就是在一级、二级、三级科研主体之间形成集团内的人才循环（对首席科学家类人才则是项目式的结合过程）。这就需要集团在整个科研管理体系上做好这个通道，否则就说明集团的这个平台没有真正形成。当形成正向循环时，上一层次的的研究主体主要不是通过技术指导解决后向的产业化问题，更多的是通过人才溢出形成对产业的补充。人才溢出越快，产业更新越快。当然人才转移不是各层次研究主体的直接目的，转移是要在根源上解决其创新活力和水平问题（避免不适用人才在每个环节的阻滞和臃肿），同时恰好其人才“排出物”对产业体系是非常有价值的，从而形成了科研-产业的“循环经济”。在我国的科研院所中，这一点往往是痛苦的，因为科研人员如果往后端流动，做科研的人就没了。但放在集团科研体系这一更大背景下，集团有条件解决这个问题。——以上探讨的这类问题，就是科研人力资源循环体系的工作指向。

这项工作带有很强的实施性质——现有的科研资源和科研主体分布，如何适应科研与产业的组织融合体系的需要？为了满足科研组织体系构造方案的实现需要，可能要对现有科研主体进行改造和剪裁：自身战略定位、在集团内的科研角色和科研主体性质等可能需要重新定位；围绕定位（纵向定位和横向定位），其专业力量、专业方向、科研资源、产业化类型和深度等，也可能要重新界定和布局。当然，目标整合状态既不可能一步到位，也不需要一步到位，关键是如何结合科研与产业的组织融合计划，一步步地做出相应的整合计划和各阶段相应的整合方案。——第七项工作就是要形成这样的整合或*的计划及其相关方案。

【补充认识1】 集团科技发展模式

科技发展模式，也就是集团产业升级模式、技术进步模式，或者说是集团向创新型企业转型的模式。发展模式的确定是科技组织模式和管控模式等确定的基础。按照复斯的相关理论，集团有三种可以选择或组合使用的发展模式，如下图 （可点击放大后浏览）。

（注：A指代创新型企业，B指代一般工业企业，O指代科研院所。 相关研究详见《 不同企业类型有不同的业务模式 》一文。）

三种不同科技发展模式的业务模式曲线示意图

“O→A”模式。通过科研院所及其形成的产业实现整个集团向创新型企业的转型，而现有产业对向创新型企业转型的贡献不是必要条件。从转制科研院所近二十年来的实践看，该模式成功率很低 （相关研究详见《》一文）。

“B→A”模式。通过现有产业自主的技术进步实现整个集团向创新型企业转型，现有科研院所对向创新型企业转型的贡献不是必要条件。一般性工业企业独立自主谋求突破性科技进步非常困难，国家将科研院所*进产业集团，本质上也就是在克服该种转型模式的缺陷。

“(O B)→A”模式。该模式包含多种具体方式，比如科研院所对产业进行必要培育后转移给相关产业公司，即是一种“(O B)→A”模式。

由于不同产业的技术进步，对科研与产业结合程度的要求是不同的，所以集团内的产业技术进步过程，有些必须要和科研院所高度结合，有些则必须和产业主体高度结合，而有些则介于二者之间——需要在科研院所与产业主体之间寻求某种平衡。因此，对于特定集团而言，科技发展模式必然是依据不同产业的技术进步特点而确定的综合模式：对于产业技术进步过程和科研工作结合紧的，较宜采用“O→A”模式；对于产业技术进步过程和产业实践结合很紧的，更宜采用“B→A”模式；和二者结合都紧密的，则应采用(O B)→A”模式。

主要研究内容包含：趋A方式（产业技术进步方式）组合模式的选择模型；各种模式下业务模式的变化过程、业务组合及其转化机理；各种模式的适用条件，包括产业条件和科研条件（其中有关企业类型及如何向更高级企业类型转型的战略与行动认识，详见《非类趋向战略：向创新型企业转型的行动框架》一文） 。

【补充认识2】科技创新体系构造难点及原因

与国际上的优秀企业相比，我国大型企业的产业体系长、尤其是每项业务或产品的生产一体化程度过高，导致：

1. 科研与产业间融合，复杂度更高；

2. 科研管理、科技体系的组织管理，难度更大；

3. 科研与产业间循环，实现更困难。

国外优秀企业中，尽管多元化程度也很高，但是，它们在每个产业上只拥有核心产业环节，在自制和外购之间形成了合理的边界——边界以内是自己的产业实体，边界以外是外部产业配套体系（是利用社会主体形成的商业环境）。因此，它们的科技体系基本上都是两级模式：集团或事业部层次的中心研究院（研究总部 地区总部），为整个集团或所在区域的所有产业提供基础研究和应用研究；产业内的工程技术中心，偏重在工程化阶段的产品研发上。

这样，虽然产业进步是产业体系各环节的同步进步，但国外优秀企业负担的部分仅是某个环节的技术进步问题，其它环节的技术进步不是通过自我投资和自我管理的方式解决，而是通过在合作网络中施加影响、通过最后的采购迫使配套主体按其技术标准自我进步——即通过市场化的方式，由直接管理变成商务管理。因此，技术体系构造、科技体系与产业体系的融合、相应的管理等，对其而言简化了。

我国企业的产业体系过长，一体化程度太高，导致科技体系也必须体系很长、一体化程度很高。构造和管理这样的科技体系，现阶段无法直接学习国外的做法，这是属于中国企业的特殊实践课题。