业务和管理是医疗机构前行的两个车轮。业务发展得越快，越需要与之匹配的管理能力，只有两个轮子步调一致，协同向前，才能推动整个机构的行稳致远。
今天，我们为所有高速发展的医疗机构分享一个管理工具——财务共享中心，通过智能财务共享保障机构健康有序发展，加快数智化转型。
那么到底为什么搭建“财务共享中心”？什么样的机构需要“财务共享中心”？如何炼就一个好的“财务共享中心”呢？今天带你一文梳理！
为什么要做财务共享中心
医疗机构的高速发展、快速扩张固然让人兴奋不已，但与此同时一些全新挑战也会随之应运而生：
1. 集团下同类财务业务分散处理且流程不统一；
2. 各个部门间信息壁垒高筑，容易形成信息孤岛；
3. 无法整合财务数据支撑经营决策；
4. 子机构基础数据不统一，集团整体沟通成本、管理成本较高；
5. 子机构难以提供实时、准确的财务信息，对集团扩张、兼并等行为反应迟缓；
6. 机构实际支付行为和系统支付管理脱节，现金流效率不高。
财务共享中心是集团型医疗机构健康发展的“保健品”，一个好的财务共享中心既能把分散的重复性工作集中起来，形成标准化流程，提高子机构的工作效率，又能满足集团管控、资源协同的要求。例如康博嘉智慧管理HRP解决方案，就为复星医疗集团旗下佛山禅诚医院及哥伦比亚中国旗下医疗机构搭建了财务共享中心，助力院方统一核算标准，高效集中地处理费用报销、日常会计交易、资金支付等业务，快速提供各类财务数据，支持集团/各院区的统一管理和高速运转，也为业务继续扩张扫清了障碍。
哪些医疗机构适合做财务共享中心？
并不是所有的医疗机构都适合或需要搭建财务共享中心。一般情况下，大型的医疗、医养集团更需要财务共享中心，而单体医疗机构更适合一体化的人财物运营管理平台。
具体如何评估其可行性呢？我们可以从以下两个方面着手。
1.收益角度
·不同院间财务职能是否重复设置；
·集团整体业务规模是否庞大；
·集团管理成本是否高昂；
·信息系统的投入是否过多。
2.可行性角度
·院方相关领导的认知是否正确；
·信息系统能否与之适配；
·能否统一岗位职能及制定标准化作业流程；
·是否符合政策法规。
经过这两方面的评估，明确机构需要“财务共享中心”的支持后，我们就可以开始正式踏入智能财务的大门了！
如何炼成一个好的“财务共享中心”？
整个财务共享中心的内部业务系统由资金共享、核算共享和费用共享三部分组成。
其中资金共享中包含账户管理、收付管理、票据管理和资金计划管理，通过将子机构的大量资金业务汇总到财务共享中心，对资金集中管理，不但能防范风险，也能够提高整个集团的资金使用率，降低资金使用成本；
核算共享中包含总账管理、财务合并、资产管理、费用管理、应付管理、应收管理、预算管理和成本管理八部分，指的是将原本集团下各机构不同的核算规则根据业务模式统一到一起，确保整个集团的核算“语言”一致。
费用共享则包括事前申请、借款/还款、报销、预算控制、费用标准政策这五部分，保证基础数据的准确、优化各项申报批流程、控制及协调预算，进一步支撑机构经营战略和业务推进。
在以上业务内容共享的基础上，财务共享中心支持全屏看板，借助运营数据的数智化量化费用报销组、资金组和应付组的日/月单据处理量和排行，避免出现单据挤压、组内分配不均等问题，从而提高整体工作效率；除此之外，由于主数据得到了统一，财务共享中心可以出具大量管理口径、财务数据的报表，便于管理者及时获取机构运营状况，调整经营策略。
以上是关于财务共享系统的主要框架，当然，在具体搭建的过程中，信息系统的配合也至关重要。那么IT平台应具备哪些基础与特征以支持适应财务共享中心的建设呢？
1. ERP基础
集团已有ERP信息平台或即将建设ERP平台作为集团业务与财务信息的共享平台。
2. 数据治理
应能通过已有的ERP平台提供全集团内共享、复用的主数据字典：如供应商、客户、员工、财务会计科目、项目、合同等。
3. 智能化工具
应能提供电子影像、OCR自动识别、发票真伪辨别，智能联想引擎等共享服务的工具。
4. 移动应用
需要建设可触达所有员工、外部协作伙伴的在线移动平台：能支持员工、外部协作伙伴实施访问权限内信息、填写或提交协同共享单据：如差旅申请、报销单；查看订货单、销售订单、付款进度等。
精巧的内部逻辑加上与之适配平台支持，一个好的财务共享中心就这样“诞生”了。相信在它的支持帮助下，医疗机构能更好地进行战略发展布局，用规范化、标准化的业务流程，为财务分析和管理决策提供数据增值服务，并为整个集团的数智化转型贡献力量。
