一、区分流程与流程管理

很多专家对流程的定义更多是在对流程管理的定义，以至于让很多中小企业负责人误以为自己的企业没有流程。其实流程与企业就像时间对于人一样不可须臾离开，企业存在就存在流程，除非企业消亡。流程其实是做事活动的先后顺序。只不过流程的有效率高低之说，管理得好，就是好、高效的流程，管理得不好，则是低效、甚至无效的流程。

另外，凡是以人的活动为主的流程在可以人为是管理流程。因此，企业存在就会有管理流程。我们可以对管理流程的进行定义：流程管理是指优化做事（或工作）先后顺序和岗位权责。

通俗的讲“流程是战略落地的管道”、“流程是企业管理的支点”、“好流程是维他命、坏流程是白血病”、“员工是珍珠、流程是线，流程管理让员工价值倍增”。而“流程管理则是建设企业内部高速公路体系，让员工按路标全速前进”。

二、重新界定流程要素

目前业界对流程要素的划分也众说纷纭，比较有代表性的二种：一种从流程管理软件角度来定义“流程要素”，如“流程六要素”，包括“输入、活动、活动关系、输出、价值、顾客”。另一种是人工描述流程的表述，比较典型的说法是“流程四要素”，包括“活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和活动的承担者”。那么在进行流程优化可以从以下几个方面入手：

活动：是否过于复杂，可不可以再精简；

活动的实现形式：是否能用更有效率的工具来代替活动；

活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标；

活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。

当然进行这些工作，都必须结合业务的实际，广泛征求意见，倘若对业务流程要素优化把握得当，往往会产生更有价值的结果。

此外，在指导业务进行流程优化时，往往强调“谁做”（流程活动的承担者）、“做什么”（活动）、“怎么做”或“做好的标准”（包含了“活动的逻辑关系”、“活动的实现形式”两方面）。无论是什么方法、方法，重在帮助业务优化做事方式、提高办事效率，对于一些尚存分歧的观点，可以暂时搁置一边，或者边实践边完善，但千万不可钻牛角尖。

三、企业决策的三分原则

很多人做了老板之后，发现其实不知道企业样子，是如何构成的，那些事项是可以分类分级分时授权完成的。也有些老板懂得授权的重要性，却不知如何授权。相信多数人的都会经历“一放（权）就乱、一收（权）就死”感触。

借助管理则通过他人完成既定的目标。老板事无巨细一人承担，不仅时间上不可能，而且一个人的精力也是有限。老板应该成为举重若轻的领导者，而不应该是大包大揽的总管。领导重在是凝聚组织成员和整合内外资源，凝聚组织成员最重要的工作就是让组织成员各司其职、各负其责。决策分类既能减轻自己繁重的负担，又能让下属各得其所、能够充分施展才能。企业分权应遵循：决策三分原则，即决策分类、决策分级、决策分时。

决策分类：战略决策、战术决策。

决策分级：高层、中层、基层各有各的决策权。

决策分时：不同的时间段各有不同的例行工作需要决策。

决策就是收集信息做出判断。谁第一个获得完整信息就应该由谁进行决策，正如中国企业家任正菲报说“让听到炮声的人做决策”。

四、管理流程的四级分类法

一级流程：企业价值链的各业务模块运营内容，用以支持业务目标或公司的组织架构；

二级流程：用于展示业务流程以及核心业务领域内的流程的关联关系或组织岗位设置；

三级流程：企业内部运行的基本事务工作。

四级流程：构成各基本事务工作的具体活动。

很多人对企业的一级流程、二级流程是什么。在过往的流程优化中发现：梳理企业的运行流程，组织架构和岗位设置是无法回避的山、也是无法绕开的河。否则，企业组织运行的三级流程就因缺少交通线（公路、桥梁、隧道、管道）而不畅其流。

五、流程管理的三个前提与三个假设

1、流程高效运行的三个基本前提

1）一是决策体系健全；

2）二是组织架构设置合理；

3）三是所有岗位职责明确。

2、流程优化的三个基本假设

1）流程制度是健全的

2）每一个岗位都是称职的

3）流程设计审批后就要执行的

六、管理的创新与发展——流程图中的目标设定

把目标管理融入流程管理，一定会说到目标管理的五个特性，即SMART原则。其中一条就是可度量的。的确，任何目标都是可以量化的。结果不少人在量化上走入了误区，为了量化而量化，忘记了当初的出发点，短期效应也就由此产生。在实践中总结出这样的规律：凡是不能明确目标的流程，设计困难，讨论麻烦，执行紊乱。凡是流程目标明确，流程图的设计就有如纲举目张，只要方向清楚，过程顺理成章，达成目的也就理所当然。

七、部门没有职责岗位员工才能做事——流程图中的岗位分类

笔者从哈默教授的“创造价值的是流程而非部门”的观点和美国管理学家总结的“责任失散效应”中深受启发，大胆提出了“部门没有职责岗位员工才能做事”的观点，彻底放弃了传统流程图中“部门”到“部门”的表述方法，要