企业战略确定后，需要一种方式将战略转化为各部门及各员工的具体行动，只有经过转化，战略才能被有效实施。为了实现这一转化过程，多数企业采用目标管理方式（management by objective，MBO），这也是德鲁克的伟大贡献之一。

其运行方式通常是：根据战略制定出一定时期的组织总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理极大程度地推动了现代企业的发展，同时也是德鲁克先生迄今为止最为人诟病的管理思想之一，虽然主要原因在于人们错误地使用了目标管理。

　　目标管理的实际应用会存在一些弊端，对企业内部氛围造成很大的损伤：

　　1. 目标难以准确分解，将整体目标分解成细致目标本身就是一个困难的过程，部门目标的达成与整体目标的达成完全是两个概念。

　　2. 关注“结果”，不关注“过程”。上级会把关注点放到下属的目标完成情况上，工作任务通常会交给较低级的管理人员去负责执行，这样一些高层*实际上就没有为此承担起自己的真正责任，其积极性自然也就没有得到发挥，这就必然会影响到目标的实现。

　　3. 重视“局部利益”，忽视“整体利益”。每个部门及其负责人的首要任务都是完成各自的目标，在绩效考核与利益驱动之下，非常容易形成互相推诿、相互抱怨的氛围。

　　4. 重视短期利益，忽视长期利益。为了完成目标，管理者更注重眼前的事情，难以做到短期与长期的平衡。

　　为了弥补目标管理造成的影响，东西方企业界都对目标管理进行了一定的修订。西方企业采用了平衡计分卡，而日本企业采用了方针管理。方针管理最早应用于全面质量管理（TQM），日本很多企业通过方针管理取得了长远的进步，后来这种管理方法应用到整个经营管理过程中，成为日本企业的制胜法宝之一。