在单位表现不好如何处理（在单位混不下去的表现）

在单位表现不好如何处理,在单位混不下去的表现(1)

我们在辅导资深*时，会要求他们描述自己管理的团队成员的表现。他们的回答通常会是：「他们很棒。人很好。很忠诚。很认真。」接着，我们会指出，他们描述的都是笼统的特质，并没有回答到问题中关于绩效表现的部分——他们的目标是什么？每位成员的表现如何？于是，他们会开始更深入地谈论每位团队成员的状况，并和我们讨论这些成员的优势与缺点，然后，他们通常会沉默片刻，接着才勉强承认：「或许我的团队没有我本来以为的那么优秀。」

就某种程度上来说，*对团队成员的忠诚心态是可以理解且值得赞赏的。 *在雇用这些成员时，等于是把赌注押在他们身上（而且每位*通常都深信自己很有看人的眼光）。高强度的工作，通常会让领导团队中的成员花很多时间相处，甚至超过他们与家人相处的时间，因此，团队内部会形成高强度的链接。他们一起经历过高潮与低潮，所以能深入了解同事的性格。

此外，解雇团队中的成员，也可能会为*带来危机。其他团队成员会作何反应？新雇用的继任成员会不会在蜜月期结束后制造出新的挑战？

*往往会因此开始陷入容忍绩效不佳的滑坡。他们会想出一套说辞，解释自己为什么无法在对成员有疑虑时采取行动，反而要像容忍烦人的亲戚那样，决定继续运用手上现有的团队成员。

「我常看到的一个问题是，执行长把某些人留在职位上太久，或是没有把正确的人安排在正确的职位上。」 CCMP 资本的董事长葛瑞格. 布蓝诺门说，「人们总是非常不愿意改变。在我见过的团队中，真正杰出的首席执行官与管理团队，通常会比较心甘情愿地逐步改变自己，也比较愿意接受改变。

「你会发现，即使是在非常优秀的公司里，真正适得其所的员工也只占 75%。而在状况非常糟的公司里，真正适得其所的员工可能只有 25%。」 ——葛瑞格. 布蓝诺门，CCMP资本董事长

领导者不该容忍的2种员工

谁该留任？谁该离职？有时候，这种决定很简单。在面对团队中真正杰出的人才时，你最大的担忧通常是他们会在多久之后被挖角，所以，你应该要确保他们持续接受新挑战和赏识。你不该容忍那些什么事都反对的人，他们时时刻刻都能找出理由，指出某个想法很糟糕或行不通。

还有，那些认为老板所说的每句话都棒透了的「点头族」，也不该在团队中久留。有些人的才智就是不足以胜任工作，有些人则会对团队的互动关系带来负面影响。另有一些惯用消极攻势的人，会在会议上许下承诺，之后却不按计划行事。如果你不解雇团队中的害群之马，其他人对你这位*的尊敬度将会逐渐下降; 当你终于解雇这些人之后，他们则会讶异你为何拖这么久才做出决定。

表现平平的员工，领导者该接受、还是辞退？

在决定人才去留时，最棘手的往往是那些处在临界值上的人，他们符合许多团队需要的特质，但身为*的你却有些疑虑。在决定是否要把这些人留在团队里时，你该依循哪些架构呢？其中一个方法是，用你的直觉回答下列这个问题：「如果你的团队中，所有职位都突然出现空缺，你会重新雇用哪些成员？」或者，你可以考虑以下这些*使用的方法，测试你的团队具有哪些人才优势。

安泰人寿的前执行长罗恩. 威廉斯：员工有因应组织需求而成长吗？

你团队中的每个人都在以自己需要的速度成长吗？每个人都在以 15% 的程度逐渐进步吗？有些人可能会觉得：「只要我继续做现在在做的事，就不会有事。」

但现今这个世界正以非常急遽的速度变得更具挑战性。你的商业规模将愈来愈大，科技将变得愈来愈复杂。你必须掌握这些改变，你永远都不能停下脚步。你会发现有些人的能力不会随着公司的复杂程度提高而进步，他们的「前视雷达」范围只会变得愈来愈小。

软件公司好云执行长大卫. 波利提斯：份内的工作遇阻碍，员工看得见吗？

要看出哪些团队成员还没准备好面对下一个阶段的成长，其中一个最明显的迹象是，我反复在他们负责的业务中看出他们没看见的事物。如果每次他们的分内工作出了问题时，发现的人都是我、而不是他们，那对我来说，绝对是个很严重的警讯。我遇过这种状况好几次。此外，我也遇过不少人因为对自身能力没自信，所以不愿意聘雇可能会取代他们的团队。

你永远都应该雇用能力比你优秀的人。但对于一些人来说，由于对自己缺乏信心，所以他们会担心雇用能力更强的人，将使他们自己及其职位受到威胁。另一个迹象则是，当你在为明年度做计划时，有些人会要求把自己的团队规模扩大一倍，而有些人则只要求多增加一位成员。他们无法预想接下来的成长阶段与可能性。

迪士尼互动媒体集团前财务长布鲁斯. 高登（Bruce Gordon）：和团队的黄金时代比较

有时候，做出与直属员工相关的决定，是一件非常困难的事。鲜少有人会在工作时表现得极为差劲，但许多人在工作时的表现其实也不合格。人们总是难以开口告诉员工：你是个很棒的人，工作能力也很不错，但你在策略与营运上的水平没有达到我的需求。

这不是一个以「量」为基准的决定，而是一个以「质」为基准的决定。这对许多人来说，都是非常困难的一件事，我在担任主管时，也同样觉得很困难。我有时会用领导团队的「黄金时代」这个基准点来判断，我是否有雇用到最好的人才。

我在迪士尼工作的三十年间，只遇过三次黄金时代，每次都持续了大约两到三年。在那之后，有些人会获得升职。在黄金时代里，团队中的每个人不但对策略、目标与价值观都有共识，而且他们的能力也非常优秀。黄金时代最棒的一件事，就是那段期间非常愉快。当你处于黄金时代，成员之间能相得益彰。因此，你要做的试验是：「这个人能不能让我创造出黄金时代？」接着，你就可以开始讨论更换或不更换团队中某个成员，会带来什么风险。

「鲜少有人会在工作时表现得极为差劲，但许多人在工作时的表现其实也不合格。」——布鲁斯. 高登，迪士尼互动媒体集团前财务长

安进药品执行长凯文：和团队一起建立「优秀工作」的标准

负责设立绩效标准的不只是*而已。团队可以一起发展出一套标准来评估团队中每位成员的绩效，借此定义什么是优秀的工作表现。凯文成为安进药品的执行长后不久，就执行了类似的计划。

他在安进药品召集了领导团队进行异地会议，花了四小时初步讨论属于他们自己的指南。接着，他把草稿传给公司中位阶较高的前一百位主管阅读，让他们参与制定的流程，如此一来，他们才会觉得这份文件也属于他们。

经过详尽的编辑过程后，他们列出了安进药品领导团队中的每位高管都应该遵循的行为准则：

1.开创新计划

把商业战略转变成挑战、可执行的目标以及计划

运用目标与任务激励他人

保持前进的方向，谨慎地平衡宏观与日常工作的问题

深入了解公司内外的工作环境，据此发展出精辟的策略

2.发展最好的团队

招募与留下高绩效员工，为关键职位培育继任者