背景：从另外一个部门调现在的部门（专业对口部门），现在的部门原来是一个部门主管负责，现在由我全面负责。

我到部门以后对工作进行了分工，明确了管理边际，要求各自负责，但是所有事情得给我汇报，不然我就会抓瞎。

但原主管不怎么配合，安排他负责的工作有在做，但是从来不主动汇报，必须是事到临头我主动询问才会有结果。再三再四我就开始对部门工作进行全面安排。

有一点可以肯定的是，题主确实在专业方面比较在行，还是有比较高的水平。不然不可能管得很细。也不可能提拔去主管全面工作。

这是优势。但有些时候，优势会变成劣势。对专业方面太精通，会管得太细。

目前已经出现了状况：

1、下属不鸟你。不要表面上看是原部门主管，说不定其他下属也有这种心思，只是没有明面上表现出来而已。
2、领导约谈你。
3、自身感觉只有靠强压才能让下属服从你，而实际是强压也不听你的。

从这三方面来看，这属于不算很成功的一段管理经历，甚至可以说得上接近失败。

更严重的是，你现在还不知道问题已经比较严重了，还想继续用强硬的方式去应对。

我的回复是：我们之间缺少沟通，可以放手给他干，要求就是主动汇报工作进度。部门事项我必须知晓安排和进度。

继续按这个思路走下去，很危险。

为什么会出现这个状况？个人认为题主有以下几个方面的问题：

一、心态出了问题

1、太猴急

1）急于证明自己很内行。

这或许是题主自己都没有意识到这个问题。好不容易碰到专业对口的，潜意识地迫切地想证明自己很内行。

从题主描述的字眼行间，以及工作上的安排部署都可以看得出来。

2）急于立威

原主管消极抵抗，不主动汇报工作，就急了，一而再，再而三地采用强压的方式。但结果并不买你的账。

3）急于做出成绩

虽然没有描述出来，但可以感觉出来。想三下五除二，让部门的工作在短时间内，在题主的带领下，呈现出全新的面。

2、控制欲太强

总想着去控制。什么都要控制，想控制员工的行为，控制过程，达到控制结果的目的。

越想控制，越容易失控。

二、工作方法出了问题

工作方法单一，除了强压，没有其他手段，连最起码的沟通协调，向上要资源都没有。

更何况，手段太强硬，没有过渡，更容易激起“民变”。

强势，并不是做好管理工作的唯一手段。

三、认知出了问题

为什么会出现上面的这些问题，其根源还是认知有问题。至少在以下几个方面认识不到位。

1、稳

任何一个组织，任何一个单位，稳才是第一位的。

为什么改革开放要搞试点？为什么要搞示范区？

为什么改革开放前人民日报要出版文章《解放思想，实事求是》、《实践是检验真理的唯一标准》。这得先从思想上、舆论上为改革开放作好铺垫。

一上来就是大刀阔斧的大动作，整个基础都会坍塌。

单位也同样如此。没有足够的控局能力，会乱套的。部门还好一些，擦屁股的是上级领导。如果一个公司乱套，足以让整个公司垮掉。

所以第一步是稳。

你的领导已经发现事情不对了，所以才找你谈话的。

2、慢即是快

欲速则不达。很多时候慢就是快。一点点渗透，最后水到渠成，这是最好的效果。

从个人发展看也是这样的。一步步学习，一点点积累，一点点进步，才慢慢成为了你现在的样子。

所有的强力推进的，大多以失败告终。

现在所谓的成功学，速成学，无一不是想一步登天，结果如何，不用说了吧。

3、对人性把握不准。

只是一味地索取，要求对方这样做，那样做。从不会换位思考。不会从人性出发，去为对方付出什么。

比如，每个人都需要尊重。至少从题主的描述中，找不到尊重对方的证据。

你都不尊重对方，对方如何能尊重你？他又如何能服你？

说得难听一点，你是自私，以自我为中心。你从未替对方想过。

你不能对方着想，他如何能为你着想？

4、对管理的理解不到位。

领导不是控制，而是激发潜能。

你能把下属的潜能激发出来，你就成功了一半，然后是营造氛围。

风气一形成，积极性出来了，主动性出来了，潜能激发出来了，再加上你的专业能力辅佐，还怕做不好工作？

做管理工作，就是管人理事。事相信你没有问题。最重要的，是把人搞好。工作重心要转移了。人才是最主要的。

你的领导才是真正懂管理的人，他跟你提的三个意见，是金玉良言。

1、部门负责人应管大局，不要管太细；

2、让下属用他的想法去干，肯定他，给试错的机会；

3、底层管理需要分工明确，但是中高层管理不是管事，应该是管人，不要分工太明确。

好好跟他学学吧。