​

传统观念上认为企业的组架结构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业战略要求，结合企业文化的实际把企业管理要素配置在合理的位置上，付与其权利，确定其需履行义务，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

一般组织架构包括直线职能制、事业部制、矩阵制三种。

1直线职能制

也叫直线参谋制。目前，我们绝大多数单一战略中小企业都采用这种组织结构形式。

这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。

直线领导机构和人员在自己的职责范围内对直管下属机构和人员有一定的决定权和指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则拥有其领导机构的职能参谋和职能监督功能，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导和相关业务监督，但现代企业管理中这并不是决对的，现在经常会有一部分相对可控权利代替直线领导机构由职能部门承担。

优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。

其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。另外，现在认为最好的办法是建立健康的企业精神，通过团队学习重新分配权利和职责是解决弊端的最好办法。

2事业部制

因为企业的发展导致一个企业战略无法解决全部问题，按照企业使命的不同，而拆分成不同的独立核算部门，它是直线职能制发展的结果。

它适用于多个分战略的企业。

事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按企业使命的不同分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售的企业全部经营方式，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分，还有的事业部因能独立核算而能自负盈亏而设立。

3矩阵制组织

为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

优点是：横向机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷，现在企业在解决这个问题上有所突破，大多采用价值共享，并辅以一定的企业精神来加强横向联系。

画重点！！！企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业战略规划、人力资源水平、企业精神的不同而不则，并且随着经营阶段的不同也会相应变化。

组织架构变革应该解决好以下四个结构：

职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的衔接与相互之间的关系。

层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

我们认为：组织结构设计是管理人员的一项十分重要的管理职能，是一项重要的活动过程。每个组织在设计自己的组织结构时，由于各自面对的环境和企业内部条件不尽相同，各自的目标也有很大差异，所以在进行组织结构设计时所考虑的因素也往往各不相同。