早期地下工作所需的行事谨慎，后来贸易工作所需的敏感和快速反应，以及华润所在地香港成熟的市场经济环境——关税开放，贸易频繁，各国的市场智慧在此交汇竞争，共同汇入了华润成长的血液，使得华润在后来的发展过程中，虽然企业规模不断扩大，业务多元化发展，但始终保持着敏锐、灵活和进取的特征，并时常对企业面临的风险进行自省和反思。
1995年，时任华润集团董事长朱友兰觉察到了粤海公司资不抵债的端倪。她想到，同样的事情也可能发生在华润身上。“什么都干，什么都干不了。”
在华润2001年控股企业经理人会议上，时任华润集团总经理宁高宁指出，华润目前投资步伐慢了许多。因为过往的经验使华润很难很大胆地去投资一些新的行业。“随意的投资并没有给我们形成一个新的、可以运作和发展的行业基础。吸取过往经验，真正地做专业化，这是我们坚定不移的方向。”
2007年务虚会，华润整理了十家中国企业失误的典型例子，包括顺驰、普马超市等，以供反思和借鉴。
时任华润集团董事长陈新华提出了这样的问题——华润如何才能又好又快地发展？“短期的成功相对容易，但基业长青就难了。”陈新华给出的答案是，又好又快地发展的关键是少犯错误，而少犯错误的一个重要方法就是了解别人是怎么犯错误的，我们怎样才能不重复犯错。
就是在这样不断反思、总结的过程中，华润对风险的察觉，和对风险的管理能力不断得到增强，华润也因此穿越了两次金融危机。
上世纪90年代，向实业化转型的华润，主要根据的是香港和内地的需求，以及与自己的进出口业务相配合，一度陷入业务繁杂，管理困难的局面。这让时任华润集团董事长朱友兰忧心忡忡：“我们除了火葬场没有，派出所没有，税务局没有，你说我们什么没有？”
1995年下半年，华润调查发现，华丝因替人代开信用证，无秩借款，导致欠款3亿多港元，平均每个月需要支付银行利息117万港元，资不抵债，面临*。
朱友兰当机立断，提出华润要整体进行清理整顿。包括清理撤销“三高一低”的分销公司，清理退出非主营业务，统一财务，撤销二三级公司，同类业务合并。这也使得在不久之后，索罗斯的金融“大棒”横扫整个东南亚时，华润得以平稳度过危机。
2006-2007年间，世界金融危机来临前夕，华润抓住有利时机，出售非核心业务近300亿港元，2008年继续出售非核心业务23亿港元。与此同时，华润积极探索新的融资渠道，成功地赶在金融海啸前，完成了150亿港元的融资，并将燃气业务上市。此外，华润集团总部及各级企业在打造资金集中管理平台、加强应收账款管理、压缩企业库存等方面，开展了大量的工作。
通过上述举措，华润为度过经济低潮准备了较为充裕的资金，业务保持了平稳发展，资产安全也得到了保证。
2014年的“宋林事件”，是华润历史上首次因人事震动而遭遇危机。不过，得益于傅育宁上任以来采取的有力措施，和以往华润在稳健经营和风险防范方面的积淀，华润再次平稳度过了这次危机。
2014年7月，傅育宁接受媒体采访时表示，华润正在慢慢消化宋林事件的影响，公司并未出现大的变动；华润集团业务发展并未受损，业绩保持稳定增长。数据显示，尽管“宋林事件”给华润带来了负面影响，但2014年以来，华润的资产总额、营业收入和利润总额依然保持了同比增长的态势。
华润银行
战略举措顺应时势
“宋林事件”发生的2014年，正值十八届三中全会部署的全面深化改革全面铺开之年，中国经济转型推向深入。傅育宁认识到，对于华润这样一个完全市场化的企业，正面临着难得的发展机遇和严峻的挑战，如逆水行舟，不进则退。华润也由此再次走到了战略调整的关口。
在经济新常态背景下，需要华润积极转变发展方式，实现内涵式增长。不过，作为多元化企业的华润，每一个业务单元的发展阶段、面临的主要问题都有所不同，难以完全划一。
2014年11月6日，在华润大学“华润之道”六期毕业典礼上，傅育宁首次阐述了“做实、做强、做大、做好、做长”的发展理念（简称5M理念）。对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型和发展。
到了2016年，华润开始执行“十三五”规划时，转型的目标和方法进一步明确，提出了“跑赢大市、转型升级”的整体战略目标，以实业发展和资本运营为“双擎”，以互联网和国际化为“两翼”的“双擎两翼”的发展战略模式，以及“立足香港，依靠内地，面向世界”的区域选择。
2016年2月，傅育宁在华润集团经理人工作会议暨“十三五”战略规划研讨会上，系统阐述了自己对华润过去发展方式的反思，和未来发展方式的思考。
傅育宁表示，华润过去的发展，将重心放在了“做大”上面，在“做实”“做强”“做好”上面着力不够，存在着大而不强、大而不实的问题。未来要实现成功转型，必须要补齐短板，在这个过程中，企业的发展模式、增长方式、业务结构、区域布局、管控手段、思路方法，都需要满足转型的需要，积极主动地调整、变革。
在新的发展理念指导下，华润由过去的高速增长转为质量与效益的增长，并在接下来5年经济形势复杂的情况下，保持了企业的持续稳健发展。
与时俱进制定战略，使企业顺应时代发展，是很多企业都在做的事情。华润的优势在于，华润提出的一系列战略举措，大都把握住了时势，并对华润后来的发展产生了关键作用。
对此傅育宁指出，香港是市场经济比较发达的地区，总部在香港的华润，得市场机制风气之先。“香港领先于内地的经济发展阶段，和市场经济发展的成熟度，对于华润拓展业务，制定发展策略，影响很深。华润的管理团队所确定的策略，运行过程中的眼界、境界都高于内地。”
上世纪80年代初，失去贸易总代地位的华润开始自主思考战略发展问题。从“无限公司”到“有限公司”，是华润的一次重要战略选择。
华润自1938年在香港创立以来，一直是以私人名义注册的“无限公司”。随着华润各项业务的迅速发展，和下属机构的不断增多，“无限公司”的性质已经无法适应公司的运行，比如无限公司*，债务需负无限责任，无限公司*可以转移财产，一般客户不敢轻易与之发生大的业务往来，无限公司合伙人都是个人，轮换频繁，签署合同等重要文件*很难齐全，等等。
改革开放以后，华润就一直在讨论有限公司的问题，并形成了体制改革方案，上报外贸部。
1982年1月，外贸部同意华润公司改为有限公司，成立董事会。在香港办理注册的同时，华润公司又就集团公司成立后的经营模式进行了讨论，完成了《关于华润（集团）有限公司进一步加强业务经营的请示报告》。
在这份请示报告中，华润以市场经济的运行规律为前提，提出了许多新的设想，包括开展自营贸易、投资经营设施、兴办货源基地、建立自属干部队伍、开展薪酬激励，等等。
当时，内地的国有企业改革刚刚拉开帷幕，正在尝试放权让利、扩大企业经营自主权，华润则领先一步，进入了自主经营、自负盈亏、市场化运营阶段，通过改革，华润积累了资金，积蓄了实力。
利用香港资本市场筹集资金，通过孵化注资，支持实业发展，是华润集团成立后提出的一项重要战略举措，并对华润未来的发展产生了深远影响。
1986年，香港证券交易额从1969年的25.46亿港元攀升至1231.28亿港元。1986年4月2日，香港证券市场结束了“四会时代”，合并后的香港联合交易所成为香港唯一的证券交易所，采用电脑辅助交易系统进行买卖，提高了交易透明度，降低了监管难度，从而进一步推动了香港金融体系的发展。1986年9月22日，联交所成为国际证券交易所联合会的正式成员，至此，“纽伦港”雏形初现。
就在这一年，华润开始买入一家早在1973年就在香港上市、主营纺织品贸易和物业租赁的小企业——永达利股份。1988年，华润召开董事会，提出创造条件从参股的上市公司拿出一个公司上市集资的设想。1989年5月，华润将永达利移交企业发展部，并安排企业发展部负责人宁高宁加入永达利董事局，负责该公司的发展和管理。1992年9月，华润增资至51%，将永达利股份更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。
随后，在宁高宁带领下，华润创业开展了一系列配股、扩股、发行可转换债券、银行融资等方式筹集资金，收购华润名下的优质资产，先后将物业、仓储、货柜码头、油库等资产注入华润创业。
1992年，*视察南方，并发表重要讲话。同年10月召开的党的十四大，明确了建立社会主义市场经济体制的改革目标。如何将香港发达的资本市场，与具有增长潜力的内地市场相结合，是许多企业开始思考的问题。华润创业承载了通过资本工具转型实业，迅速做大做强国资的使命，先后孵化并最终独立运营了华润置地、华润水泥、华润燃气等集团子公司。1997年，华润创业被列入香港恒生指数成分股，一度被称为“小华润”。
此后华润在内地的快速扩张中，与香港资本市场的连接，以及华润在资本运作方面积累的经验，都为华润的并购整合提供了源源不断的动力。自1992年起，华润累计从香港资本市场募集资金870亿港元，向上市公司注资项目累计28次，金额达1020亿港元。
区域战略的调整，也反映了华润的战略眼光，和面对市场变化时的快速反应能力。
第一次区域战略调整发生在新世纪之初。上世纪80年代，华润集团提出的战略是“立足香港，背靠内地，面向世界”。2001年，华润总资产达到了581亿元，80%多的业务在香港。但由于香港市场空间有限，华润开始面临业务增长缓慢，股价低迷的局面。而在当时，世界500强中已有300多家企业进军内地。香港则将在4年后失去它“全球最繁忙集装箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，随着中国加入WTO，一个对外开放的新阶段到来了，也为香港和华润提供了前所未有的战略纵深。华润敏锐地嗅到了内地广阔市场蕴藏的无限商机，在时任华润集团董事长陈新华等领导的带领下，华润将“立足香港，背靠内地，面向世界”的布局调整为“立足香港，面向内地，走向世界”。从“背靠内地”到“面向内地”，华润迅速转身，开启了大规模投资内地市场的时代。新世纪以来，华润投资数千亿元，围绕零售、电力、燃气、金融、水泥、医药等业务，通过并购*、产业培育、改造国企、创新业态、打造差异化生意模式，成功打造了一批具有行业领导地位的主营业务。
第二次区域战略调整，发生在2016年。上世纪80年代中期，华润曾经在美洲、欧洲、中东、澳洲、非洲等海外地区，从事进出口、资源开采、电子制造、地产发展等业务。但由于当时国家综合实力有限，以及华润缺乏产业基础，自身能力不够，这些海外业务并不成功，最终不得已全部退出。
2016年，在国家提出“一带一路”倡议后，在“十三五”规划指引下，华润开启了走向海外的新征程。这一次，华润收获满满。2016年，华润制定了以食品、能源、地产、健康等行业为突破口的海外项目拓展计划，此后，成功竞标澳大利亚最大的私营放疗服务商约60%的股权，为集团布局大健康产业，引入行业先进技术和管理经验创造了良好基础。
华润再次国际化的成绩单还包括，2017年获取了英国Dudgeon离岸风电场资产，完成了与全球最大的橄榄油出口公司Sovena的合资，完成了太平洋咖啡对阿露玛咖啡公司的股权收购，等等。
“国际化是华润未来发展的必由之路，我们会充分利用两个市场、两种资源，加速‘好产品、好渠道’策略的实施，让中国好产品走向世界，让世界好产品走进中国。充分借助香港作为中国内地与世界之间‘超级联系人’的地位，为响应国家‘一带一路’的倡议作出华润应有的贡献。”傅育宁说。
管理体系在稳定中升级
上世纪80年代，华润由贸易向实业化转型时，进出口商品的多元化，决定了华润在实业起步时的多元化。到90年代末期，华润的实业化转型虽然取得了一定的成果，但也出现了亟待解决的问题，如投资地域盲目分散，行业选择较为随意，对业务组合缺乏定期检讨和动态调整，许多投资项目出现亏损，等等。
2001年以后，华润通过连续9次高层培训，明确了有限多元，专注于民生领域的方向，和“集团多元化、利润中心专业化”的管控模式。
傅育宁对华润的这套管控模式十分欣赏。担任招商局领导时，他还曾带队与华润就此进行过交流。
傅育宁介绍说，在这一管控模式下，华润选择有专业能力的人员组成团队，并选定领域内的优秀企业对标。一旦选定了方向，有了专业团队之后，具体发展目标的选择，比如收购谁，怎么收购，什么时候收购，全部交给专业团队。集团只批他们的三年战略规划，和每一年的商业计划。
探索过程中，华润还结合自身特点，提出了适应集团多元化发展的管理体系，如聚焦战略运行和建立可持续竞争优势的“6S管理体系”，以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集及资产配置为核心的价值型财务管理体系（简称5C体系）。
5C体系
傅育宁介绍说，在6S管理体系下，战略是企业产业选择、资源配置和培养核心能力的指针和导向。企业经营发展得好与不好，则主要看其是否按照已经确定的战略方向和里程碑成长，并通过与同行企业和竞争对手对标来评价。5C管理体系则要求企业投入的资源，如资本金，和动用集团资源的贷款等，必须高于社会资金成本，从而引导企业实现价值创造。
“因为这是一个年复一年的动态评价过程，行业和竞争对手也在发展，所以会给被评价的企业植入持续的危机感，推动企业不断进步。”傅育宁说。
值得注意的是，十几年来，虽然华润历经了数任负责人的更迭，但华润的这套管控模式和管理体系，却具有长期的稳定性，只是在发展中不断地完善。这既说明了这套管控模式和管理体系的价值，也体现了华润对市场规律的尊重。
6S管理体系是时任华润集团总经理宁高宁在1999年提出的，2003年，华润又引入了与战略管理密切结合的管理工具——平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略系统的不足。2008年爆发金融海啸，2009年爆发主权债务危机，2009年底，在价值创造型总部定位的基础上，华润又确定了财务的5C管理体系。
傅育宁上任后，在经济新常态背景下，对既有的管控模式和管理体系做了进一步完善，比如，在业绩考核方面实行“双对标”，即选择行业内的优秀公司，比业绩，也比薪酬，使得对标工作更加规范。同时，华润的薪酬定位比业绩对标定位低5至20个分位，即“国企折扣”，以体现国企的身份及国家对企业的支持。在十三五战略中，华润并未设置量化指标，只是提出了跑赢大市、超越标杆企业、实现均好的目标，体现了从增长型向质量效益型转型的导向。
再如，傅育宁提出了5M发展理念，对各业务单元在提升产品和服务质量，提高效率和效益方面发挥了有针对性的指导作用，适应了经济新常态下多元化企业的转型发展。
华润的管控模式和管理体系，对于华润的长期稳定发展，起到了重要作用，使得企业得以因需而变，因势而变。
华润置地有限公司董事会主席唐勇对此感受颇深。通过三年商业计划和每年的商业合同，华润置地与华润集团在战略和业务的方向上达成一致。而在业务的执行端，华润集团则充分授权。“集团管的主要是负债比例，重大投资，高管人员的任命，和管理团队的激励方案，剩下的全部都授权了。”唐勇说。
这使得华润置地拥有了较高的决策效率，以应对竞争激烈的房地产市场。“比如买地，我们今天开会决定，明天就举牌了。我们一年开会大概要决定一千多个项目。”唐勇说。
