产业园区悄悄变了打法，对规模的追逐开始减速，对内容的渴求前所未有，这种转变无人声张，但在行业的每一个都角落都能感知。

​在30多家园区类上市公司中，论体量中电光谷属中游，论增速它也不突出，但隐藏于温和面孔下的恰是这家企业的敏锐和锋芒。

近3年，中电光谷的运营服务收入占比一年比一年高，渐次从31%、39%增长到2019年的51%，15亿元的服务收入占据公司收入半壁江山，这意味着中电光谷几乎是一家「服务型」产业地产公司。

在这一背景下，《园区一席谈》专访了中电光谷董事长、总裁黄立平。他认为，不能完全用或者不能主要用房地产的思维方式、管理方式、经营方式来做产业园区，他希望尽早从「拿地、盖房、卖房」的地产逻辑中撤出来。

图|黄立平，中电光谷董事长、总裁

他说——

“房地产的方式在园区领域不可持续”

“我们从难的地方入手，花的功夫自然比较多”

“如果现在重做一家公司，我可能会完全做成轻的”

现在，以产业园区开发业务为基本盘，中电光谷的触角已经延伸到了设计建造、物业管理、能源服务等领域，并在这些领域取得了可观收入，同时还在加速数字平台、产业投资等领域的布局。黄立平认为，能源业务未来有望独立发展、投资板块有潜力带来1/3的利润贡献，而数字化平台会从自用发展为开放平台；同时，所有业务都将成为园区基本盘的发展合力，「我们还是希望它是一个整体」。

在专访中，黄立平还谈到了中电光谷转型服务的动因以及背后的价值观、方法论积累，还谈到了困扰产业园区运营商已久的行业归属和业务本质问题。

从中我们得以窥见产业园区下半场的新思维和新方法：从空间出发，但绝不止步于空间。

以下为专访内容，《园区一席谈》编辑整理。

园区一席谈：位处新冠疫情的震中城市武汉，您和公司是否受到影响，怎样应对困难?

黄立平：当然有影响，应该说所有地方都有影响，武汉受到的影响更大。不少园区内企业发挥了重要的科技支撑作用，有一些企业在疫情过程中也没有停产，但比较普遍的是两个月无法正常工作，现在（5月份）基本都恢复到了疫情前的80%以上。

中电光谷本身在武汉有5300人，疫情过程中有3000人左右一直在岗，特别是在物业服务、设施设备维护、配套餐饮等方面发挥了企业应有的作用。

中电光谷还采取了两项措施应对疫情。

第一方面，早在2月初，我们对园区内的中小企业免除2月份租金和服务费用，计划免除费用2000万，现在看来要超过这个数字。

第二方面，我们为一些困难企业提供金融支持。我们比较早就采取了措施，政府也采取了措施，现在秩序恢复后跟我们的预期差不多，没有出现大量关闭的情况。

疫情期间，我们做了2项工作，反而比正常情况更聚焦、效率更高。

第1项工作是咨询业务。今年是「十四五」的规划编制年，我们就在「十四五」规划框架下，从产业园区咨询业务源头上明确了应该做什么。我们线上组织了专题小组，围绕「十四五」规划主线，对国家重大战略领域、各地产业发展用地政策、重大战略新兴产业等进行了深入分析，出版了《「十四五」规划框架下产业升级与新经济规划要览》，全书21万字，这给我们从事规划咨询、项目布局和地方沟通提供了方法指引。

第2项工作是数字化。从2月初我们做出判断，疫情带来的困难可能会持续较长，如何化危为机？我们在数字化能力的提升上加快了步伐。过去已经准备了五年、原计划今年6月份上线的「园区通」在疫情期间提前推出了。同时，我们组织了专门项目组推出了「招商通」，通过数字系统把所有项目的管理数字化、建立招商网络体系，这个系统已经开始认证了，会先在内部园区应用，未来要做成开放性平台。

毫无疑问疫情有短期影响，但是也正好让我们停下来解决长远问题，反而给未来业务发展创造了更多机会，这是我们的判断。

园区一席谈：疫情对中电光谷的业绩影响有多大？

黄立平：我没有具体估，但我们业绩目标不改变，按照去年底确定的目标继续努力。

园区一席谈：中电光谷2019年业绩已出，从 2017 年到 2019 年，公司的收入从 27 亿元增长到 34 亿元，您对公司的规模体量和增长速度是否满意?

黄立平：坦率的讲我不是太满意，但是也不后悔，对团队没有太多责备，因为这件事本身就需要过程。应该说，从2015年的不足20亿，经过5年到现在的34亿，中电光谷的收入规模增长接近翻一番，这个增速是在整体推动转型的过程中实现的。

其实，企业实现真正转型是比较困难的，中电光谷已经是上市公司了，不能够全部推倒重来，构建完全不同的商业模式，那既违背了上市的初衷，也不太好面对投资人。我们是在维持基础业务稳定的情况下转型，产业园开发业务一直在15亿水平以上；同时，发展能力也得到了很大进展。从这个角度来讲，我觉得增速是可以接受的。

我们最重要的转型就是「用合适的方式为目标客户服务」这个经营原则的落地。产业园区开发性业务只有抽象的客户——把预想的房子卖给预想的企业。但这些企业是谁？我们可能只有一个抽象的理解。

实际上，企业需求的共同性很窄，把客户锁定成「有购房需求的企业」是地产逻辑。而产业地产应该对区域经济发展、产业竞争力提升有帮助，空间恐怕只是一个有限的方面。

这些年我们团队都比较努力，但为什么规模增速并不是那么如愿，比如达到复合增长率20%、30%这种速度？

原因在于我们有些业务相当耗费精力。比如前端的咨询业务，它服务于区域产业规划，这需要核心团队付出一个季度、半年甚至一年的时间和精力。我们从难的地方入手，花的功夫自然比较多，虽然这体现出来的收入并不明显，但团队能力在实战中得到了提高，这是我觉得比较欣慰的。

最大的收获是我们对业务本质的理解有了很大提高。我们都知道，企业能不能可持续发展，关键在于能否认识这项事业的内在规律或者有没有方法体系。如果有，那这件事的基础就比较好；如果没有，那只算一个生意。

不仅如此，企业还要培养有独创能力的团队，因为方法论往往有自己的特点，人才也不能马上胜任，都需要融入公司价值的独特性，这些需要时间积淀。

经过这几年，我们找到了「规划的方法」和「综合运营的方法」。

去年我们出版了一本书《规划的变革》，从方法论高度对系统规划进行了一定深度的阐述，是对中电光谷方法论的阶段性总结，也是我们近几年的一个重要收获之一，这对于推进适应后工业化时代规划与建设方式的升级转型，能够提供一些有益的参考和借鉴。关于「综合运营方法论」也将推出一本书，相关基础性工作已经做完了，我们争取今年3季度推出《综合运营》，我们已经在自己的5个项目上进行了一些实践，有经验也有教训，在今年有望能形成一个方法论。

有这两个方法论基础，加上对自身业务发展的战略目标梳理，我们希望能做成一个产业资源共享平台。

从这个意义上讲，过去两到三年时间，公司对业务本质的认识提升我是比较满意的，在这个基础上提升速度，就有可能增速快而且更健康。

园区一席谈：谈到转型，从数字看，近5年中电光谷的收入结构有了明显变化，运营服务占比不断提升，达到一半左右(2019 年)。您认为，这是否意味着中电光谷成功实施了转型，这中间起决定作用的因素是什么?

黄立平：转型的动因与我们对业务本质的理解有关。我认为不能完全用或者不能主要用房地产的思维方式、管理方式、经营方式来做产业园区。

首先房地产的方式在园区领域是不可持续的；其次，有一个内在矛盾没法解决，因为不动产谋求的是资产收益率最大化，而产业发展又必须降低企业的商务成本，这个内在矛盾没法解决。

从房地产的角度考虑产业园区，很多年前我就比较敏感。我比较早就认为靠房地产支撑的经济不是长久之计，不可能让「资产价格增长」长期成为经济增长的基础，这是我对经济发展的理解。

如果我现在要重新做一家公司，我可能会完全做成轻的。

但我以前是从重的走过来的，重也是我的基础和优势，你做过多少项目是对你能力的证明，所以我也不愿意放弃它，毕竟我已经在这个行业做了十多年的工作。

我今天依然认为，企业是在生意基础上的经济活动，但如果把精力都放在生意上，价值就会有问题。通俗的说，如果相对不太费力又比较容易长肉，这种生意的价值一般不太大。我们希望能够在关键能力培养上下功夫，希望自身团队有定力，不为短期诱惑所左右，按我们自身目标走。

园区一席谈：我关注到公司有两项新的业务版块。一是投资业务，设立了零度资本和中电基金，并且投资了20多家公司；一是智慧化业务，上线了「园区通」和「招商通」。对这两块业务的战略定位是什么？预计多久会贡献稳定的业绩？

黄立平：我希望每一个新业务都跟旧业务有关联，共同构成未来，然后才是各个业务独立发展的问题。如果和既有业务没有关联，我们会非常慎重，除非是财务投资。

你如何构建自己独到的客户体系？预知客户需求？而不是拿地、盖房、卖房？这种市场依赖于经济大局，当然现在人口还在城市化还有市场，但我们希望从这个逻辑中早点撤出来。

我们现有的两个投资管理平台，一个是专注早期投资的零度资本，一个是聚焦中后期投资的中电基金。我个人看法，透过它们，我们能通过股权投资方式增加企业接触面、增加空间以外的认知渠道。我们希望空间和投资能够形成协同关系，形成具体价值。

我们用于金融投资的资源差不多有1/3，现在对收入的贡献还很有限，但我相信未来价值肯定会越来越高。金融投资的贡献大致有以下几种方式：

1.为产业服务带来新机会。

2.放大资本和经营规模，用20%-30%的自有资金统筹更多资金。

3.增加投资性收益，既然拿了1/3的资源出来，未来我也期待能够在总利润中看到1/3。

除此以外，我认为自身业务中具有独立发展价值的应该是做区域能源服务的中电节能。区域能源服务的对外服务规模会远远超出我们自身的规模，从去年看，节能业务有一定增长，而且积累量要比体现出来的多。我对中电节能公司寄予的期望值比较高，未来几年，希望从这里走出能够独立发展的业务。

至于其他关联业务，我不觉得具有特别的独立性。园区通和招商通更多是平台价值，未来也可能发展成为一个独立的业务。

回到公司发展的战略思想，回到转型升级这件事，我们现在增强数字化能力的建设，就是转型的第一件事。

第二件事才是业务结构，尽管我们看到某些业务在增加、比例在增加、规模在增加，但是我们还是希望它是一个整体、一个优势下的整体，而不是一个分兵和狼群战术下的叠加。某些内容在里面都是不可或缺的，是合唱、是整体。

我觉得要把转型看成一个深刻的变革，把企业看成一个活的机体，转型是这个活的机体的思想改革、组织方式改革、内在文化改革。

我希望控制我们的开发业务规模，不是说我不发展规模，而是我们要控制因为规模发展带来的负债率增高风险。

目前我们相对控制得比较好，包括对业务规律的理解，对资产规模、负债规模、收入规模这几个关系的控制。

园区一席谈：怎么看待涌现出来的轻资产浪潮？

黄立平：这也是必然的，当「重」变得低效的时候，大家就会想到「轻」，但「轻」比「重」要难。

公司能不能做更有价值的事，还要看它有多少人才，尤其是高水平人才。同时，光靠高水平人才的数量叠加在中国恐怕不行，还得有自己的方法论，如果靠激励、靠关系，那只能是生意而不是事业。

园区一席谈：您认为中电光谷现阶段面临的问题和瓶颈有哪些?

黄立平：相对而言，在金融能力或说在不动产相关的金融资源上，我们优势不大甚至是比较弱。也因此在这个方面上，我们就比较谨慎、不去做跟我们的能力不相匹配的事情。

在这方面弱，是不是可以找几个人来就把它加强了？我觉得没有这么简单。这可能跟你自身公司的生长发展逻辑有关，有的企业是肉食动物、有的是食草动物，还有微生物等等。

金融的弱点当然可能会让我们错失一些机遇。但是事物总有两个方面，一方面弱，就会在其它方面下功夫。

我始终认为，企业的发展逻辑可能就是一种「宿命」，不跟别人攀比规模、商业模式这些东西，能够走出一条适合自己的路给其它企业参照、研究、借鉴，也挺好。

园区一席谈：几家头部公司出现波动，您认为园区行业现在发展到了什么阶段？

黄立平：我不太喜欢把我们现在做的工作往某一个行业里面拨堆，或者说它一定属于哪个行业。

园区一席谈：一般认为是产业地产行业。

黄立平：那产业地产又属于什么行业呢？属于地产吗？地产又属于什么行业呢？它是属于金融还是属于服务？按照这个追溯下去，我希望它不是金融，而是服务，这是我的理解。

那既然是服务，我就要找到为谁服务，客户有什么需求，怎样满足客户需求。我们的商业逻辑，必须建立在对需求的理解上。

我觉得我们对新经济、对产业升级、对传统产业转型有独到、有更深刻的理解。这个理解从哪里来呢？从为客户的服务中来。从这个角度来说，我们是服务业。

如果把我们归类为服务业，那这个行业怎么样，就真不好说。从我们自身来说，我们希望自己避免出现资金紧张、能力跟不上发展的问题，我们希望比较均衡，既不太希望被忽视、也不太希望被过度关注。

在这个时代做一个能解决问题的企业，就有存在价值。我追求的是把一个企业办的很长久，大和强如果不是建立在长久的基础上，只是昙花一现没有意义。

园区一席谈：公司下一步会把战略重点放在哪里？

黄立平：今年应该是我们「产业资源共享平台」发布2.0版后的第一个完整年度，我们希望还是以这个战略目标为纲领来展开所有的工作。

首先，跟平台相关的两个系统园区通、招商通已经完成了，今年首要的就是通过内部的不断使用来做更新和完善。

第二，对外我们希望能够进一步积累探索性案例，在「系统规划」和「综合运营」两个方法论的框架下，积累不同类型的案例：去年我们有5个，今年已经有4个，估计今年能做到10个。

比如，我们今年会有城市更新方面的项目。新建城市会被城市更新所替代，包括过去的一些开发区，容积率只有0.8，通过需要改造、穿衣戴帽重新焕发生机。这现在是一种探索，未来可能会成为我们的一个方向。

比如，新基建跟园区的结合，我们希望能够做几个案例出来，现在已有一两个在沟通之中，用工业互联网、大数据，跟现在的园区空间扩展相结合。

我们希望每年都有若干新东西，如果某一种有普遍性，那就把它做成经常性业务；如果没有普遍性，那就说明中国的高质量发展非常复杂，我们用「一城一法」的方式针对性解决问题，我觉得这也是一个路子。

我们会用比较多的精力去面对新项目，我个人会亲自参与。

园区一席谈：那是否意味着今年在新建项目上会持相对保守的姿态？

黄立平：这要看具体情况，在不同城市有不同策略，不同产业有不同策略。

总体上看，我认为写字楼供应是过剩的，也就是说我们对服务业的需求过度敏感，这种空间需要有选择性的来做。服务业的增长在中国是必然，服务业中增长比重大部分来自于生产型服务业和技术型服务业，有条件的地方会增加一些科技服务业，但不管怎样，在提供办公空间上，我们一直比较谨慎。

相对而言我认为「制造业」的未来如何很重要，按照计划我们今年会启动以制造业升级为特征的智造型园区。

从城市上来说，较大的收入贡献会来自重要的城市，比如我们在上海的项目已经动工了，我们也会很重视。但就我个人来说，我觉得这是个生意，它发挥的价值和作用在超大城市比较有限；更多精力值得放在那些释放你价值的项目上，放在那些你给一个针对性建议，可能就改变走向、甚至改变增长方式的地方，这也是我个人更乐意花精力的地方。

撰文 | 江珊

栏目 | 园区一席谈