从公布的阿里文娱“快乐版图”来看，大麦网的加入确实使阿里的文娱产业链形成了闭环，除了俞永福提到的首先会打通虾米音乐，形成以粉丝、艺人和平台三方联动的“线上 线下”音乐营销模式之外，对于未来随着VR技术发展而变得至关重要的线上演出市场，目前已经整合了体育、戏曲、大型演唱会以及其他各类剧场等现场演出的大麦网还能在今后为阿里文娱旗下优土、阿里体育等平台补充大量优质内容，为线上生态建设提供土壤。
2002年，大麦这家公司成立的时候，或许想不到十三年后能在热火朝天却充斥着黄牛、潜规则的票务市场里“大浪淘沙”地活下来，甚至从一家单纯的票务平台开始着手布局全产业链——在三年前拿到D轮融资后，大麦创立了自己的演出品牌（曾有众多演出主办方对此表示警惕）并进行了一系列例如投资主办李健演唱会、联合开功文化在上海推出具有独立音乐气质的音乐节（混凝草音乐节，因商标问题不得不放弃“回声公园音乐节”）等相关活动，之后也陆续推出了大麦体育、大麦电影、大麦玩乐等多个独立运作的业务子品牌，多线发展的模式也与阿里文娱版图不谋而合。
曹杰和冯宇鸿在致大麦网全体员工的内部信《一起放飞梦想，用音乐·美·爱照亮世界》中说，大麦过去的目标是成为中国的Ticketmaster，接下来是要成为中国的Live Nation——在2010年被Live Nation收购之后，Ticketmaster已然成为华丽转身的票务神话，并且在最近的Live Nation全球收购进程中参与了票务收购的部分，大麦以此为喻，不得不说也算是变相为自己和阿里娱乐展开了美好蓝图。
不过，Ticketmaster在被Live Nation收购的前两年着手收购过一个名叫Paciolan的票务应用与托管系统开发公司（2010年Ticketmaster将其卖给了Comcast-Spectacor），加强了平台系统体验，而大麦网的后台时常在有热门演出公布后因为大量的抢票出现故障，从网友们在今天的收购微博下的留言可以看出，大麦在加入阿里文娱大家庭后的当务之急应该是加强其后台票务系统与反黄牛有关技术的开发。
从市场角度来看，对于目前被打上了“亟待规范”标签，在消费者心中可信度不断下降的票务市场来说，大麦与阿里的强强联合似乎让从业者们看到了发展方向：随着泛娱乐融合理念的不断加深，互联网大鳄们的资源争夺战已经从线上发展到了线下，既然票务市场因为资金或其他错综复杂的原因无法从内部进行自我全面的整合与发展，那么与其他有规模的泛娱乐体系进行板块对接也不失为一种双赢的方式。
而除了外界的一片叫好喝彩，业内的惋惜与争论也并不少。对此，从事西方经典音乐剧版权引进及中文版制作的公司“七幕人生”的CEO杨嘉敏就表示：“十年前看到冯总夫妇从小红马物流转型到票务在线的创业侧影，十年后看到大麦的飞速发展和创始人的股权稀释。叹一声惋惜，但细想下这又是必然结果，纯票务行业是没有自主权的行业，要往前走生存下来，就必须得靠大资金做跨界衍生。这些年曾对很多来洽谈的票务公司说过一句没礼貌的实在话：演出票务行业的未来就是没有票务行业。”
杨嘉敏认为，票务公司的本质应该是为演出商增加销量，而不只是作为结算工具角色出现，任何结算工具多发展一步，例如凭据化和可统计化，就能完成大家现在所共识的票务功能。对于千人级别的演出场馆而言，票务平台的体量大小在销售实力上其实没太大区别。她认为对于一线城市大部分演出商的线下音乐实体平台来说，需要考虑的问题是“怎样选择票务系统，尽小力量去平衡市场，不让一家独大的局面限制未来的票务发展。”同时，她也质疑了阿里文娱在艺人IP与版权实力方面的竞争力不足会是其大文娱版图根基不稳的隐患以及未来和阿里大麦之间怎么协调收费体系的问题。
在她看来，即使阿里和大麦强强合作，也并不意味着其他票务公司没有机会。相反，其他公司仍有很大努力空间。
首先，撇去一些包盘的特殊合作模式，当下票务公司所提供的传统服务仍与大部分演出主办的根源需求有差距。未尽其促销本质、只完成结算功能，甚至在一些演出项目的营销上，大黄牛的运作能力都可能优于正规票务行业。
其次，行业常规公认的按点数收取代理费之票务收费模式早已落后时代需求，高价票低价票点数一刀切的行业操作规则，十分不具理性。
而且，需要注意的是，目前仍未出现票务公司绑定社交媒体的局面。
其实挂牌新三板后，永乐票务的现状就很能说明问题，有消息显示，大型票务公司永乐票务的定增一波三折，渠道方面现在百度、视频平台、乐视，包括一些头部IP资源方都在挤压它的生存空间，其实不乐观。永乐票务目前正在寻求融资，一位投资人说：“永乐的传统业务不乐观，它需要尽快转型，往上游摸。”
另一位业内人士也对音乐财经发表了自己对票务平台发展与体量关系的看法：“大型票务公司比较庞大，会受到很多政策上的限制。比如，大麦要求拿到批文才开票，但是对于演出商来说，看批文才开票其实会影响到售票周期，其实现在在市场上已经很久没有独家票务一说了。”
这位业内人士认为，一些新兴的票务平台因为小，在竞争跑道上也更灵活。另一方面是大麦后台联网，实际上就涉及到场馆人数限制的问题。比如Livehouse场馆的可售票数，国家其实没有标准人数定位，到底是按可站面积来定，还是按照座位来定？到现在都还是有争议的。
“我们赶上了好时候”
在去年年底，大麦演出品牌麦Live启动“一人一巡”活动之后，音乐财经与大麦集团首席运营官许玮就大麦切入上游演出和未来发展进行了对话（仅供参考）：
讲一讲大麦的经历吧。
大麦从03年开始到今天基本上已经有14年了，我加入大麦也差不多14年了。一开始我们就做北京以外的城市，从上海开始，然后一个个开发，然后现在差不多有42个分公司了。如果按照直属的分公司和办事处来算，我们整体可能要有300家的样子，用户也已经破亿。走到今天非常难得，之前很多同类型的公司有的还在坚持，有些已经没有了，最早的像国有体系的中远票务，现在就已经不做了。
是什么原因让这些做票务的公司都放弃？这个市场特别难吗？
我觉得最后能够生存下来的，可能只有一家，毕竟大家是用互联网的形式，转化的这个过程太容易了，所以最后就是看谁坚持，谁专注。
我可以很骄傲地讲，生活中你想找的东西在淘宝上几乎都能找到，以至于你一想到在网上购物，首先想到的就是淘宝。但如果你想买演出票，你会首先想到大麦。
这个就是我对自己的这个品牌的一些理解，本身这个产品就是稀缺产品，不可能像其他的产品是快速被复制的，这就是为什么这个行业相对其他行业发展得不是那么快。现在随着现场娱乐、现场表演的市场越来越大，大家开始关注这个领域了，不过说实在的，我们的篱笆已经扎好了。
这十几年来，大麦有没有大的转型？
首先我想说的是专注在这个领域是一件非常重要的事情。以前大家认为卖票电子化的过程，只要在网上就可以实现，但是只有我们走出了北京，后来其他票务公司也开始拓展城市，但是最早走出去的是我们。而且，这个步伐从没有停止，因为互联网需要现场匹配，如果只是互联网的形式，最后这个部分是没法实现的。
第二个环节是我们推出了自己的系统。包括先付先抢，在线选座，这些功能性的产品。之后，我们的艺人经纪公司也有了积累，在上游这部分走得越来越流畅。
