说到孙正义，除了他日本人的身份，恐怕人们对他最熟悉的标签就是：阿里巴巴的最大投资人。一说到这儿，许多人更是会叹息当年国内没有人慧眼识英雄，错过了马云跟阿里巴巴，这才让日本软银的孙正义抓住了机会。随着阿里巴巴做大做强，市值达到了4500亿美元以上，越来越多的人感叹中国最大的互联网公司的大*居然是一家日本公司！

孙正义原话：

马云最初经商时毫无方案，公司也没有收入，员工大约也只有三四十人，但他有一双睿智的眼睛，目光杰出，闪闪发光，我能够这样说，从他的交谈方式，对待事物的目光来看，显然他的指导力特殊，所以虽然他当时的商业形式有缺陷，但他的谈吐才能不俗，他有实力成为中国年轻一代的典范。

孙正义一眼定乾坤，真的只是因为运气吗？还是说他就像人们通常认为的那样，有着天生的“狩猎”直觉和第六感？小编认为，世上没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，同样，也没有无缘无故的成功。

《孙正义的超强数据化工作法》一书为大家揭秘了孙正义的运气和无往不利的直觉源自哪里——数据化工作法，他的经营和工作是有数学思维和数据支撑的。现在没有人不知道数据的重要性，流量为王的时代，数据就是王。然而孙正义在几十年以前，在大数据时代远远没有到来的时候，已经开始运用数据作为管理和运营公司的强有力工具了，并且还创造并总结了一套行之有效的数据化工作法，将数据真正现金化！本书以软银集团的经营战略作为具体事例，为大家分析如何有效运用数据化工作法。

节选自《孙正义的超强数据化工作法》

17 年前，孙正义创办Yahoo!BB 的时候，员工只有包括他在内只有3 个人，办公室也只有一间。在孙正义的带领下， 公司在东京都一个小小的多用途大楼内开启了创业之旅。在那之后短短4年多的时间里，Yahoo!BB 的用户就突破了500 万。在此基础上，公司开始涉足固定电话业务和手机业务，从此软银集团开始了飞跃式发展。

飞跃式发展的背后是数据化工作法在各个领域的充分运用。软银集团当时的知名度和社会信用度与现在无法相比，还处于创业阶段。软银集团证明，即使公司品牌知名度低、资金不足、人才匮乏，只要善用数据化工作法也能获取巨大成功。

小编相信，这个案例研究一定会对中小企业的事业和发展方向提供巨大帮助。

五个数据和三维经营模式

孙正义和软银集团的经营基本上离不开以下五个数据：

• 客户数量
• 客户单价
• 客户停留期
• 客户获取成本
• 客户维系成本

公司的长期营业额用“客户数量× 客户单价× 客户停留期”这个公式计算，从中减去成本就是利润， 所以营业利润可以用如下公式来表示：

（客户数量× 客户单价× 客户停留期）-（客户获取成本 客户维系成本）

虽然看上去很简单，但实际上这正是商业活动中最重要的公式。如果销售额和利润的增长不尽如人意，那多半是因为没有控制好5 个数据中的某一个。如果能将“客户数量”“客户单价”“客户停留期”最大化，“客户获取成本”“客户维系成本”最小化，那么就能将公司的利润最大化。软银集团为实现利润最大化，在经营公司的同时，也不断地对这五个数据进行调整。孙正义将这种经营方法命名为软银集团的“三维经营模式”。其发展阶段大致划分如下：

第1 阶段：增加客户数量

第2 阶段：提高客户单价

第3 阶段：降低客户获取成本和客户维系成本

第4 阶段：延长客户停留期

那么，孙正义和软银集团具体是怎样实现这5个数据的最大化和最小化的呢? 另外，数据化工作法又是如何运用的呢? 接下来就是重点啦！孙正义将以自成立以来与其渊源颇深的ADSL 业Yahoo!BB 的案例为中心进行分析说明。

现在软银已成长为总市值10兆日元的企业，精细的体系化早已非当日可比，但其基本的想法和战略至今仍未改变。也正因此，对于现在那些在这5个数据指标上存在问题的企业和行业都能从这个数据化的案例中得到启发。

“三维经营模式”的第1 阶段是“增加客户数量”。忽视客户单价与成本，将精力首先集中到客户量最大化一点上，出现亏损也没关系。在事业的成长期， 即使花费再大的成本，也要扩大客户量， 一举成为业内第一。这正是孙正义的冲刺法。创建Yahoo!BB 的时候也使用的这个方法。而且是以超乎寻常的客户量为目标的。

“订100 万台调制解调器吧！”我们简直不敢相信自己的耳朵。在软银集团进入ADSL 领域业之前， 已经有少数公司在做ADSL 业务。但无论哪一家的客户数量都在几万人左右。订购100 万台意味着足足多了两个“0”。尽管如此，在业务开始前，孙正义还是亲自在调制解调器的订单合同上签了字，断绝了自己的后路。

为什么要如此追求客户数量呢？首要的原因是客户量越多就越能降低产品和服务的单价。订购100 万台调制解调器也是因为这个原因。现有的ADSL 运营商一年顶多订购大约一万台调制解调器， 如果订购100万台的话，调制解调器的单价便会大幅下降。所以，Yahoo!BB 能够以当时难以想象的

低价向客户们提供服务。客户们每月仅需缴纳2830 日元，其中还包含调制解调器的租赁费用。当时ADSL 业务的平均价格是每月6000日元左右。Yahoo!BB 以更加便宜的价格，为客户提供同样的服务，因此具有了压倒性的竞争优势。从开始受理服务申请以后不到3个月， 就收到了超过100万份申请书。就这样，软银集团在极短的时间内就登上了ADSL 业务中客户数量第一的宝座。

在当今时代， 若是没有压倒性的客户数量，就无法在竞争中取得胜利。这种现象在流量为王的互联网时代尤为显著。产生这一现象的背景是技术进步，单一商品能够实现低价量产。被称为光刻技术的印刷电路板技术已经成熟，只需要在半导体产品的底板上设计好回路， 之后便如同打印机印刷一样完成操作。现在已经可以实现低价量产了。结果，在IT 和数据的世界里就产生了这样的一个竞争法则，“能最大限度地降低成本，扩大数量的人将获胜”。

孙正义为何对我发怒

追求客户量的第二个理由是，成为具有压倒性优势的第1名后， 公司在市场竞争中便会保持不可动摇的地位。为便于理解，在此以网络拍卖为例进行分析。在委托人最多的网站上， 竞买人大量聚集。竞买人越多，委托人也越多， 形成一个良性循环。这样人、物品和资金都集中于人数最多的网站，不再向外分散，该网站便可以借此确立其行业第一的地位。这是一种被称为“网络外部性”的现象，该现象表现为“享受同样资产和服务的人数越多， 从该资产或服务中获得的便利也就越多”。

一举成为业内客户数量第一名之后，网络外部性便会发挥作用， 客户量会进一步增加， 形成良性循环。这其实也表明了“只有成为第一才能生存下去”的道理。孙正义很了解这一残酷的事实， 所以他执着地追求着客户数量。

软银集团在日本开展“雅虎拍卖”业务时，为了战胜当时在世界上占有最多市场份额的eBay，取得用户数量上的第一名，采用了免服务费的战略。结果，“雅虎拍卖”的客户数量迅速增加，力压当时收费的eBay， 在日本以压倒性优势占据了首位。2003年eBay被迫撤出日本市场（之后在2007 年，eBay 公司创办了Shop Airlines, Ltd. 公司和拍卖网站sekaimon，并与雅虎展开合作，现在仍持续提供着服务）。

在刚开始做Yahoo!BB 项目的时候，孙正义的一位部下还没有理解占据客户数量第一的位置意味着什么，因此当时向孙正义提出了这样的建议：“一下子在全国范围内开展规模达100 万件的业务是鲁莽的，先在东京市内开展局部业务，然后再一边确认质量和运营是否存在问题一边逐渐扩大范围吧。”他刚说完，孙正义就生气了，当场驳回了他的意见。

当时那位部下目瞪口呆无法理解，他认为他的提案是非常理性的想法，然而在孙正义看来，如果这样不慌不忙地展开业务，在这个竞争激烈的时代里是无法生存下去的。事实证明，孙正义的判断是正确的。

既然要做，就做到“提起ADSL 就想到Yahoo!BB”的程度，取得使其他公司放弃进入市场的压倒性优势，这就是孙正义的作战方针。

大家是否知道“兰彻斯特”战略？“若能确保市场占有率为73.9%， 那么其他所有强有力的竞争对手就算加起来也仅有26.1%，两者之间有三倍的差距，前者就具有绝对的优势。”总之，若一家企业的市场占有率达到七成，则是无法被其他公司超越的，因而公司将处于安全地位。

如果你知道这个法则的话，就能明白为什么“雅虎拍卖”几乎席卷日本市场，而eBay 铩羽而归了。我不知道孙正义对该战略的解读深入到了哪一步， 事实上在20 世纪90 年代前后， 他一直在读关于兰彻斯特战略的书。我认为他大概就是在那个时候了解并接受了“多于自己三倍的敌人是打不倒的”这个理论。从孙正义采取的策略来看，他确实深受兰彻斯特战略的影响。

从这个故事中我们可以看出孙正义不是单纯依靠运气、直觉和感觉来经营， 他的经营理念中存在可靠的数字思维和理论支撑。

“宣讲营销”提高知名度， 吸引潜在客户

“我知道应该增加客户数量， 但软银是如何做到这一点的呢?”要说明这一点， 需要认识到“客户”存在三个阶层。

1. 潜在客户（了解产品， 但未使用过）

2. 试用客户（免费试用过）

3. 正式客户（付款使用产品）

购买产品或服务的客户大部分都经历了1 → 2 → 3 三个阶段。想要获取商业利益， 就要获得“正式客户”， 为了实现这个目标， 增加“潜在客户”是必不可少的。那么， 应该如何增加潜在客户数量呢？

方法便是“提高认知度”。正如第4 章所说， 这正是孙正义社长的拿手好戏。不过， 并不是大量地做电视广告或者媒体广告。孙正义社长的做法是举办大规模的记者招待会和新品发布会， 通过报纸和电视新闻进行报道。用所谓的“宣传”手段通过大众媒体进行广泛传播。软银集团的必胜绝技就是向各个阶层的人群传播商品或者服务的相关信息， 提高其认知度。然而， 只是举办记者招待会也不一定会被媒体报道。因此， 为了提高报道价值， 孙正义社长常常准备有冲击性的数据和材料。而且， 大部分都是在业务开始前的三个月内发布。

Yahoo!BB 也是按照这个套路来举行记者会。记者会的举办时间是2001 年6 月， 实际开始业务的时间是2001 年9 月，提前了三个月。而且还通过公布ADSL 的连接费用， 提高了报道价值。顺便提一下， 在这个记者招待会上登场的孙正义社长穿的是优衣库的衬衫。这也是借用优衣库“低价优质”的形象进行的另一种宣传。备齐了这些材料就不愁成不了新闻。记者招待会后， 报纸和电视都对Yahoo!BB 进行了报道。而且， 不是刊登在报纸角落的寥寥几笔， 而是大段的详细描写。结果， 自然就获得了“网络用户无人不知”的知名度。

因为孙正义社长经常举行这种声势浩大的发布会， 所以软银集团也被揶揄是“宣讲营销”企业。然而若是想通过打广告来获得同样的效果， 则会花费巨额费用。如果在报纸的头版刊登广告的话， 就必须支付数千万日元的费用。然而软银集团的宣讲营销则仅需支付举办招待会的场地费。仅需花

费少量的费用就能获得与广告宣传同样甚至更好的效果， 这可以称得上是最高明的经营手法了。

刚才我说过了，三维经营模式的第一阶段是“增加客户数量”。但是实际上，在这阶段之前存在着被称为“Phase 0”的阶段，即“提高认知度= 增加潜在客户”。所以软银集团才得以在初期阶段获得压倒性的客户数量。

巧用“品牌”“人流”

孙正义社长还有一个提高认知度的方法。那就是“品牌”。众所周知，Yahoo! 原本是美国一家门户搜索网站的品牌。因此在日本开展业务时，我们并没有设想过在搜索服务之外的业务中使用这个名字。而孙正义社长则决定用Yahoo!BB 的名义开展ADSL 业务。

那个时候搜索引擎Yahoo! 这个品牌在日本已经有了很高的知名度。孙正义社长判断， 使用这个品牌能促使不熟悉ADSL 业务的普通民众迅速接受该业务。如前所述，当时的软银集团还是知名度和信用度都很低的初创企业。若是以“SoftBank BB”命名的话, 客户数量就未必会增长得如此迅速了。

孙正义社长还巧妙地利用了“人流”的影响。2008 年7月11 日，iPhone 首次在日本发售。软银集团旗下的商店前排起长龙，电视新闻反复报道了这一盛况。其实这里面也暗藏玄机。其他店的发售时间是中午， 报道中的表参道店则是早上7 点开始发售。事先公布该店提前发售iPhone 的消息。这样Apple 的粉丝和喜欢新鲜事物的人们就会提前在店门口排队，从而营造出一种火爆的购买气氛。实际上在iPhone 发售前几天就陆续有人在表参道店前露宿排队了。这是极好的新闻素材，孙正义社长正是知道这一点， 才有意制造了让媒体大肆报道的氛围。

孙正义社长的做法是一举跨越“鸿沟”

像这样在业务的初期阶段就迅速提高民众认知度，增加潜在客户，一举跨越“鸿沟”的做法，就是孙正义社长的必胜绝招。

实际上在ADSL 行业，只要走错一步就会像本书第4 章中介绍的黑莓手机一样陷入绝境。当时通信行业普遍认为“ADSL 的受众仅为少数发烧友”。因为费用高，又必须要自己设置调制解调器，所以ADSL 被认为是只有熟悉因特网的人才能使用的服务。行业也普遍认为ADSL 是“面向发烧友的利基产业”。

虽然ADSL 费用高、操作复杂，但因其具有创新性，所以创新者和早期采用者仍会购买。然而若不做改变的话， 市场规模仍无法扩大。用户数量少、订单少， 导致产品单价居高不下。无法激发普通客户对新鲜事物的好奇心和购买欲。而软银集团从一开始就是抱着打破这个现状的决心来展开营销的。软银集团的目标群体不只包含创新者和早期采用者，也收纳了早期大众和晚期大众。正是因为有这个目标， 孙正义社长才能毫不犹豫地订购100 万台调制解调器。

这种做法被称为“渗透战略”， 即在业务开展初期，致力于以低价手段获取市场份额的战略。它的前提是客户数量（= 销售数量）增加，每单位成本自然下降。考虑获取成本则是之后的事情。与软银集团的策略完全相反的是“高价战略”。该战略的做法是向喜欢新鲜事物的人们售卖高价商品，从中获利。想在利基市场中生存下去，这种战略也是一个不错的选择。

孙正义社长采取了一举跨越“鸿沟”的战略，软银集团因此受益，以其他公司无法比拟的速度取得了飞速成长。“软银集团不存在‘鸿沟’”，软银集团常被人这样评价。压倒性的冲刺速度正是软银集团强大的秘诀。