华为hr为何受欢迎（hr认可的7大跳槽理由）

我们先列举一些招聘中不专业的表现：

1、说不清楚公司的业务和产品，甚至不知道公司发展的方向和行业内的优势，不熟悉公司的企业文化要求；

2、不理解职位工作内容，各种职位描述是先从网上搜类似的，自己再做修改，而很少和用人部门负责人以及老板进行主动沟通交流，JD的审核程序也不严格；

3、觉得自己很专业，对于候选人简历缺乏深度分析能力，不征询用人部门和老板的意见，擅自决定对于关键岗位简历的初选意见；

4、不理解公司现在重点工作和管理导向，掌握不了不同部门不同职位需求的轻重缓急程度，而是一味按照自己能力状况，优先满足自己较为熟悉的岗位；

5、对于招聘需求，强调专业和客观困难，缺乏主动响应和服务精神；

6、招聘渠道单一，不注重在平时的相关行业和职位领域内拓展资源与人脉；

7、不注意对于候选人员面试过程的细节安排，造成候选人对公司产生不良的印象，甚至影响雇主品牌；

8、对薪酬等影响候选人进入的重要因素，缺乏和用人部门以及老板平等沟通的能力，造成招聘结果的恶性循环；

9、不注意招聘过程的管理和数据的分析，不及时总结自我的招聘方法和评估外部招聘渠道的效率；

10、不重视内部推荐体系的建设，缺乏方法和工具；

思维意识比具体方法重要

要想做好招聘，请首先从理解公司所在行业特点，理解公司所提供的产品和服务，理解公司企业文化开始。具体而言，就是要像一名战略顾问一样去研究行业，像一名销售一样去学习公司产品知识，像老板一样去解读企业文化的内涵，像朋友一样去帮助各级面试官。

看行业有很多传统的工具，比如说PEST，政治、经济、社会和技术，简单来说，就是知道行业的发展趋势和方向，特别是政策和技术的导向，这可能会带来人才结构和方向的重大调整，对于前期储备和规划人才都有很强的指导意义。简单来说，你要明白这个行业里面我们直接竞争对手是哪些公司，他们的组织结构和薪资结构是怎样的，核心岗位的人才特点是怎样的，自己公司在行业内的优势是什么，行业内有哪些公司的招聘方式是可以借鉴的等等，了解这些，你们就初步具备了和用人单位与老板对话的基础了。

其次，我觉得招聘其实就是销售，只不过你兜售的是公司和职位，底层逻辑是相通的。

这就是说你真的了解公司是干什么的吗？产品卖点和优势是什么，我们领先于其他公司的地方是什么，公司的盈利模式是不是非常牛逼。任何人都是不愿意进入一家没有竞争力和前途的公司的，招聘者如果连这个都不清楚，那又怎么向候选者兜售自己的公司呢。

对于销售而言，常说的要在见到客户的1分钟内打动客户。那么，对于好的候选人，招聘者怎么在电话邀约的那几分钟之内就打动候选人，这就是需要去演练的，难度其实是很高的，我们做好这种准备了吗，这个基础就是我们对于公司产品的自信。

然后，公司除了硬件以外，吸引人的地方也是公司独特的企业文化，这也可能是阻碍人员进入的屏障，这方面就要看我们的招聘者怎么看待和理解自己的企业文化。比如说，如果公司有996的要求，你通过不同的方式去诠释产生的效果会截然不同的。当然诚信为主，客观的给候选人介绍公司企业文化的要求是必要的，而比较高级的应用就是能用企业文化的标准去判断候选人是否符合公司要求，这个前提就是对公司企业文化的深刻理解。因此，公司企业文化的培训重点对象除了高管以外，对于HR人员，特别是负责招聘的人员，也要特别花费一些时间和心思的。

最后，招聘人员要像对待朋友一般去和各级面试官相处。你要安排好合适的时间和地点，你要做好前期的准备（让面试官了解初步候选者情况），你甚至要培训面试官的面试技巧，你要换位思考你设计的流程是否让面试官很不舒服，你要向他学习业务面试关键点等等，好的面试经验一定是参加实战中得到的，尽量一起去和用人部门去参与所有的面试环节，久而久之，慢慢的你就会清晰人才画像和具备判断伪人才的基本能力，这也是我实战中积累的比较快的提高招聘能力的办法。和面试官成为朋友，去讨论交流你们对于候选人印象的差异点和产生的缘由，你会迅速的提高招聘的精准性。

绩效管理是永恒的话题

绩效管理是非常系统的一个管理体系，它不仅仅和战略与目标管理相关，也和人才发展与组织发展有密切联系，同时它也是公司奖惩体系的基础，搞好绩效，公司的管理就做好一大半了。

绩效对企业或团队来说，形之于外，它表现为企业或团队的整体表现，形之于内，它表现为企业或团队的活力与凝聚力。卓越的团队绩效，对内对外应是统一的。很难想像，内部一团散沙的团队能有卓越的整体绩效。

绩效是企业及其员工在满足客户需求过程中的表现，它体现为企业及其员工的贡献，从广义来说，企业的绩效好坏是应该由客户说的算的，产品和服务不好，客户就不会采购和买单，客户是企业绩效的评价者，而客户对于企业绩效的评价如何转化为企业内部的评价体系，这就是一个从外部宏观到内部微观的分解和细化的过程，这也是企业绩效管理的源头，而往往很多时候，我们在这个转换过程中没有把握好二者之间的转化标准，就造成了很多企业内部考核与外部客户需求满足脱节的情况，这涉及到了很多层面的问题，不仅仅是战略目标到年度目标、部门目标到个人目标的分解，也会有流程的问题，即内部流程的存在与效率是不是为了让服务客户的效率最大化。

目标管理在一定意义上好像等同于绩效管理，但是很多公司的目标管理体系中是缺乏对于流程效率的指标要求的，从这个维度而言，没有包含流程绩效的绩效管理是不太完整的。

很多企业朋友问我，如何设定一个合理的绩效目标？他们的困惑是：公司愿意给那些完成得好的人员分钱，大部分公司在这方面是不吝啬的，前提是员工确实做得好，但是实际情况是员工完成得不好的情况下，大家的抱怨是说目标太高了，根本不可能完成，上下级之间的目标PK比比皆是，当然最后都是以上压下而告终的，我想这种情况的出现还是因为上下并未对达成目标的实现路径达成一致造成的，这个过程中有人员能力问题，有管理问题，有沟通的问题，每一个公司或者部门都有具体的原因，但其中比较共性的问题是没有理解绩效管理的底层逻辑导致的。

核心逻辑一：机会是缘起，激励是闭环，脱离机会和奖惩空谈绩效就是纸上谈兵。

机会-目标-策略-计划-行动-奖惩，要形成六个统一，才是完整的绩效管理的思维，没有机会，没有奖惩，那我们就是纸上谈兵的方式在进行绩效管理，形式大于内容而已。

我们在进行绩效复盘的时候要关注，是否市场所有的机会都被我们抓住了，自身的资源是否全部充分利用了，这个资源当然也包含了激励的资源。如果这两个层面都没有问题，说明确实尽力了，只要有利润，还是可以分钱奖励的。从这个层面来说，绩效管理的作用就达到了效果，自然不会去纠结目标的合理不合理了。战略与目标在一定程度上来自假设和预测，既然是假设，那一定不是躺平就可以获取的收益，目标从本质来说都是不合理的，完成不了，企业就运行不下去，这个道理就是这么简单。

很多个体的餐饮老板，每天起早贪黑，没有人给他们设定具体的目标，因为餐饮本身就是一个辛苦的行业，想要生存和发展，就必须要付出，归根到底，最后每一份挣到的钱都是老板自己的。这说明一个道理，绩效管理要起作用，激励必须要到位，并且在某种程度上需要及时的激励。

管理要落地，就必须要让参与者相信能获取到想要的利益。对于绩效管理也是这样的，科学的绩效管理体系除了目标制定，过程辅导，绩效评价与绩效反馈的流程之外，关键还是在于背后的分配机制要科学和合理。作为企业的创始人，要始终让下属相信，公司只要挣到了钱就一定会和大家一起分享，而且贡献多的人一定分得多，这样才能让目标管理回归到其本质：抓机会，创效益。

核心逻辑二：绩效管理的目的是为了上下达成共识，不是简单的玩数字游戏。

如果绩效管理仅仅是把上面分配给你的数字，你再均匀的分配到下面去，这样的管理那实在太好做了，那人人都可以成为管理者了。实际上绩效管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。这个层面对于管理者的要求是非常高的，特别是一些高级管理者，因为你们是目标完成策划的大脑，你需要根据下属的情况，公司的要求，帮助下属找到实现目标的路径和方法，而不仅仅依靠你的级别比他高来下达数字化的指令要求。目标制定的沟通与绩效的过程辅导是非常重要的部分，也是体现管理者价值所在的地方，那么如何帮助下属制定科学的目标以及实现路径呢？这个是管理上的一个难题，但是只坐在办公室指挥的目标管理是最常见的一种错误，不去现场，不接触客户，不接触业务发生的各种场景，你就妄图用头脑中臆想的东西来指挥，那是痴人说梦。有人说，我有经验啊，面对外部多变的环境，我请您的经验够用多久呢？稻盛和夫说过现场有神灵，华为讲究以客户为中心，这是成功企业共同的基因，因此，管理干部要有一线操作经验是管理者入门的必要门槛。

在这个层面，宜”慢“不宜”快“，对于重要的核心岗位，来回沟通，不断碰撞这个是常态，如果期望一次简单沟通就把实现路径讲清楚，那一定是一个非常成熟的业务模式，对于新业务，孵化业务，大家都在摸索着前进，多次碰撞，出现争议都是非常正常的，当然，这个是建立在共同的企业价值观以及信仰之下的，没有共同信仰的公司管理层其实很难在目标一致性方面达成共识，所以，我们说绩效管理往前说其实就是使命、愿景和价值观的统一。

核心逻辑三：沟通的时候慷激昂，互相”鸡血“，下来之后没有过程管理，缺失辅导与监控。

很少看到哪家公司没有目标体系的，但是说起目标运营与监控体系，就不见得所有公司都可以交出满意的答卷。目标的过程管理与复盘，目标的全视野管理，目标的关键节点管理，这些都是目标运营的一部分，还有就是及时在绩效管理过程中要进行赋能与帮助，预警那些低绩效人员，帮助他们回到绩效目标的正常轨道上来。

核心逻辑四：团队管理的核心是以绩效为中心培育高绩效的精神。

组织绩效是看组织整体的能力，一个团队是否优秀，重点在于每个成员都是高绩效的输出状态，并且这种输出状态是以团队成员的长处发挥为基础的。团队的重点必须放在成员的长处上——放在他能做什么，而不是他不能做什么上。同时一个团队的“士气”并不意味着“成员们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是组织绩效是否可以顺利达成。

我们可以从以下几个方面来打造高绩效的团队：

1、团队的管理重点必须放在绩效上，即目标完成上。对团队和每个成员来说，团队精神的第一要求就是高质量的完成既定目标，绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产生成果，绩效的记录中必须包括错误和失败，它必须既表明一个成员的长处，又表明其短处；

2、团队的工作重点必须放在寻找和把握机会上，而不是放在事务型的工作处理上；

3、有关团队成员的各项利益决策，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须和目标完成的情况做强关联，末尾淘汰是保证组织活力的一个好的工具；

4、管理者要以身作则，保持内部的相对公平和公正，并且及时淘汰价值观导向较为阴暗的员工；

绩效就是利润率，就是企业存活的基础，我们不仅仅向外部客户要绩效，也要通过内部管理变革产生绩效。最后用华为任总在华为的冬天的一句话和大家共勉。”这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心地就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力“

人才盘点有方法

盘点组织内人才之前请各位管理者先审视自己的组织管理效能，可以通过以下问题自我反思，如果您的组织运行管理已经千疮百孔了，我们不觉得您的组织体系中可以孕育出来优秀的人才。

人才盘点的目的：围绕战略目标达成以及持续构建关键竞争力，建设精英人才梯队。

核心关键点：识别业务诉求，识别业务诉求，识别业务诉求（重要事项说三遍）

核心方法：听其言，观其行，以数据结果结合关键过程，持续开展。

华为hr为何受欢迎,hr认可的7大跳槽理由(13)

如何听其言（上对下，人力资源绩效评估、同级评估）

1、会议场合：特别是部门业务例会、总结会等，这是一个公平的舞台，不管是陈述近期工作计划还是做某项汇报总结，可以有意识的让被考察对象根据要求进行言语表达，表达能力代表着一个人的思维逻辑以及对相关工作的熟悉情况，特别是突击式的提问更加能考验出人员相关的能力，这是一个人才盘点中非常好用的方式，关键在于要有记录和针对性的环节设置；

2、绩效结果沟通：不要把公司内部的绩效反馈流于形式，特别是当面沟通环节，让被考察人反馈后续改进的计划和具体措施，只要稍微花点时间，人员的情况就会非常清楚，这个不仅仅局限于上下级，跨级了解也是有效的，如果你是一个合格的管理人员，内部比较之后，你就会有一个清晰的结果；

3、周边沟通：了解一个人的情况可以通过让与其有工作往来的各级关系进行反馈，这项工作也是要善于精炼问题和出其不意，不要把这种沟通安排的过于正式和形式化，人力资源本身就是做人的工作为主，平时偶遇，聚餐聚会都是做评级了解的好时机；

4、各级述职总结：这是人员自评非常重要的环节，述职的标准和模式要安排好，包含对于工作职责的理解，相关计划的安排，以及计划关键点的具体输出以及保障动作，做的好的地方为什么能做好，如何保持，做的不好的地方如何改进，SWOT分析不仅可以用在战略上，个人分析也可以借鉴。

观其言最重要的核心是要有系统的记录和反馈，作为个人数据的重要存档，如果公司没有信息系统做这方面的支撑，做好线下表格记录也是可以的，如果没有办法覆盖全员以及层级推广，那就重点关注核心岗位与后继人才，这方面人力资源部要主动出击，给其他部门做好工具与模板的赋能，重要人才的面谈盘点，人力资源要有专人现场指导工作，并根据情况帮助公司提炼相关提问的话术。

如何观其行（数据为基础，关注结果与过程）

员工行为（过程与结果）数据化是很多公司都想建设的内容，华为这方面是非常健全的，通过多年的线下与线上模式的探索，华为已经建立起来了一套非常完整的员工信息系统，广泛的用在人才发展的各个环节，所以在华为做人才盘点相对比较简单，所有的盘点内容都可以快速调动很多数据，涉及员工所获的各种奖罚、考评结果、履职过程、培训经历、项目经历等等。

中小公司怎么做呢，并不是说没有IT系统就不能进行相关事项的推进，所有线上的数据也不是IT系统自动生成的，所有的基础数据还是要依靠人工的录入，只不过IT系统提供了更多的数据分析、统计、展示的形式，底层逻辑还是要把线下跑清楚。这里有个重要基础就是要熟悉业务逻辑，如何熟悉业务这里不做展开了，请大家从以下几个方面去参考。

华为hr为何受欢迎,hr认可的7大跳槽理由(14)