作者：嵇国光管理视界

摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。而要解决问题，之前必须深入分析问题，找到问题症结所在。问题分析必须透过现象看本质。为学会问题分析，除了提高逻辑、系统等思维能力外，还可以借助一些问题分析工具。

表达问题有时比发现问题更重要，只有适当地把问题表达出来，才能得到领导、同事或下属的接受、认可，甚至是反对者的认可。

正确表达问题，有助于别人理解、接受问题，也有助于分析、解决问题。

因此正确、简练描述问题的能力这是管理者报告问题的必备的基本功。

问题描述分析方法见图1所示。

图1 检查发现问题的六种描述分析法

示例：战略和企业文化诊断（1）

1.公司尚未建立基于培育核心竞争力的战略规划文件并实施战略管理。

久盛咨询认为：没有战略管理，企业难以确保今天的决策、管理与公司的长远利益一致，甚至可能会损害公司的长远利益。许多民营企业的失败，没有战略管理或战略失误是一大原因。来特电气当前正是战略规划的有利时机，主要理由是：

①前十年已经过去，这是来特公司粗放发展的十年，如果公司继续沿用这种发展方式，将难以为继。因此后十年如何做精，提升盈利能力，将是公司战略规划需要回答和解决的问题；

②公司今年发生了*结构解体，部分中高层干部离职情况，值得深刻反思，需要公司重新布局，并在战略规划中提出长远的解决方案；

③战略上的成功关键是业务链整合、培育企业核心竞争力,提高盈利能力和人力资源的支持。公司过去十年基本以毛管产品为主，今年毛管价格不断走低。在这种趋势下，公司如何延伸、整合业务链，培育发展业务已是迫在眉睫的战略问题；

④公司当前正值“转型升级”的关键时期，且是选择方向、变革文化的痛苦期，制定战略规划显得特别重要，公司发展将面临着“机会和老板驱动型”向“战略和企业文化驱动型”历史转折点；

⑤当前节能灯市场正处在微利时代和产业集中时代的过渡时期。可以预见，在这个时期不少企业将面临着关门、*和被收购、兼并。这既是一种风险又是一个难得的机遇。因此公司如何成为“市场强者”，需要战略指引，“一着不慎，成千古恨”。

示例1：员工招聘录用诊断（4-1）

目前公司一线员工没有书面的招聘录用流程，实际流程描述如下图：

主要问题：

(1) 招聘缺乏事先计划，以临时招聘为主；

(2) 招聘职位要求没有事先的文件规定，以用人临时提出要求为主；

(3) 招聘渠道目前大量用工通过政府进行、临时用工通过招工启示进行，渠道比较单一，质量难以保证，没有建立长期稳定的招聘渠道；

(4) 试用期3-5天，试用期太短，难以有效考察新员工，存在用工风险；

(5) 招聘缺乏公司领导审批把关；

(6) 招聘质量控制手段缺乏。

示例2：某电气公司合同评审与生产计划管控流程诊断

示例1：PL设备设计产能比例分析