编辑导语：经营分析一种向管理层报告的工具，对于很多同学来说可能并不了解到底应该怎么做，本文从五个方面向大家系统的介绍了经营分析的方法，让我们一起来看看吧！

很多做经营分析的同学，总觉得自己就是个无脑的“同比、环比、目标达成比”机器，除了列KPI数据加一堆同比环比，就不知道咋下结论了。今天系统分享下，经营分析如何落地见效。

首先要清晰一点：经营分析是面向管理层报告的，推动基层落地的工具。因此经营分析本身并不直接输出一个操作级方案“诸如坐飞机空投命令：你要把机枪往前再挪100米”之类。既然是管理层看得报告，就得解决管理上的疑惑：

• 用哪些策略来实现目标？
• 需要调配多少资源？
• 执行是否到位？
• 执行结果是否满意?

相应的，输出的建议，也是管理级的：

• 是否需要调整策略？
• 是否需要增加/调配资源？
• 是否需要督促执行？

这样才能起到支持管理层决策，推动目标实现的目的。

而很多经营分报告，从第一步就出了问题：没有量化反馈经营策略，只是单纯罗列了KPI指标的同比、环比、目标达成率。然后就开始：A产品销售差3%达标，建议搞高……这种东西当然没法落地，也没法推动业务。量化策略，是深入分析，推动落地见效的第一步。

所谓策略，就是业务开展的前后顺序，轻重缓急。比如上文提到的“A产品销售差3%”达标。如果站在产品策略的角度，就不是这么头疼医头，脚疼医脚的，把每一个产品的涨跌列出来。而是先问：

• 这一堆产品里，哪个系列是主力，哪个是搭配？
• 主力产品里，哪个负责引流，哪个负责利润？
• 搭配产品，要和主力有多大比例交叉购买？
• 新产品是主要发力点，还是旧品的补充？

这些加在一起，才是“产品策略”。而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看这些组合型判断，是否策略奏效：

• 按当前组合下，是否业绩/利润能达标
• 当前组合下，每个产品是否发挥了应有作用
• 部分产品的波动，是否影响到了整体结构

如下图所示，有可能定了策略是：新品引导，爆款突破。结果发现新品没有达成预期效果，这就是整体策略失效，这个时候纠结其他商品涨跌是次要的，核心问题是怎么赶紧把新品扶起来，或者再换个新品扛线。如果不解决策略失效问题，反而分散力量去纠结每一个子产品，那最后经营效果一定不会好。台柱子都塌了，修补瓦片有啥用。

注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行动计划和资源支持。比如主策略是：“推出3款新品作为爆款产品，支持业绩增长”。那么相应的配套工作：

• 宣传工作：新品上市宣传计划
• 促销工作：新品上市推广活动
• 产品研发：新品功能有竞争力
• 产品研发：新品毛利空间足够
• 销售工作：新品铺货、话术培训
• 管理工作：目标分解、进度监督

每一项工作都要人员、资金支持。因此相应的费用必须留足，整体的营销、推广费用占比要达到一定比例（可参考历史上爆款投入水平）。这样才是一个完整策略这些配套工作和资源支持，是经营分析监控策略落地情况，解读策略问题的重要抓手。当分析策略落地情况的时候，要一条条看：

• 资源预留是否充足
• 工作计划是否按时完成
• 关键资源投入项（比如促销、铺货、销售奖金）是否到位
• 资源使用进度 VS 目标达成进度

有了这些信息，才好结合KPI数据，解读：到底是啥原因，导致策略没有实现。注意，这些原因不再是简单的“A公司进度差1%，所以要搞高”而是可以落实到具体部门负责人和部门工作，因此落地性更高（如下图）。