2019年任总在接受中外记者采访时，多次提到一所国内的中学，这就是“伟大的衡水中学”（任总语），他认为：“我们华为大学在上课前经常播放衡水中学的早操视频，衡水中学是中国一个落后地区的中学。大家知道中国的教育制度和教育方法是很难改变的，衡水中学也认为改变不了，但是他们改变了适应这种外部环境的胜利办法。我们向这个学校学习什么呢？我们也改变不了世界，改变不了外部环境，那么我们只能改变在这种环境中取得胜利的方法。我们学习衡水中学的是，不改变外部环境，在这个环境中能胜出。”

看过衡水中学的相关资料，印象最深的还是这所中学的紧张感。

那么，紧张是不是一个组织的关键成功要素？

那么，紧张为什么是一个组织的关键成功要素？

紧张，在组织成功的内在作用机理是怎样的？

紧张源于对未知的恐惧。紧张是因为想博取别人好的关注，又存在对未知的恐惧。这是一种对未知、潜意识里的恐惧。这并非自信能根本解决的，因为未知的东西对于你来说是不可掌控的。

习惯中，人们对紧张的认知是负面的，因为紧张，短期内会使情绪亢奋或躁动、活动力增加、身心能量损耗较快。长期紧张会导致忧郁或烦闷情绪、身心能量耗竭、免疫力下降、思考与记忆力减退。

01

组织中的紧张

组织的紧张，或称为组织的“张力”。组织的张力是指组织系统在正常状态下，组织要素的紧张度，如同肌肉在收缩和舒张之间的恢复状况。

张力提升，会引发组织内部力量的重新配置，从而激发组织内部的力量，当然这也会引起组织要素的不适应。相反，组织的张力下降，会引发组织内部力量的消减。

瑞士钟表匠布克1560年在游览金字塔时，所作出的结论：“金字塔这么浩大的工程，被建造得那么精细，各个环节被衔接得那么天衣无缝，建造者必定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为和对抗思想的奴隶，绝不可能让金字塔的巨石之间连一片小小的刀片都插不进去。”这个结论已被当今的考古发现所证实。

企业组织张力的构成要素包括人力资源、物质资源、管理体系、业务流程等。

组织中的紧张源大致有以下方面：

第一，组织成员因担心完不成组织目标要求，而产生的利益损失以及可能遭受的惩罚；

第二，组织内部员工之间的竞争压力，所带来的对于竞争压力及竞争失败的担忧；

第三，员工的个人职业生涯设计预期与组织晋升政策导向之间偏差所形成的紧张感；

第四，组织的岗位任职资格能力要求与员工自身能力现状之间差距，所导致的员工的产生的焦虑与压力；

第五，员工因长期地和持续地关注或聚焦工作过程和工作结果所产生的紧张感；

第六，员工身处紧张的组织氛围以及文化惯性所产生的紧张感；

第七，来自于组织外部竞争、经营环境的变化、技术进步及客户的压力所产生的紧张感。

身处组织中员工的紧张感，集合为组织的紧张感。组织的紧张感，又强化了组织成员的紧张感。

由此看出，紧张感更多的不是由组织的制度体系产生的，而是由组织的机制带来的，即来自于组织机制的激励与约束两种要素力量的作用。

由此看出，紧张感不是由单一要素形成的，而是由多种经营管理要素综合作用形成的。

紧张感有的来自外部紧张源，有的来之内部紧张源。前者可以内化为后者。

紧张感在企业内部不同部门、不同职位及不同职务级别中表现是有差异的。

紧张感是可衡量的，如同组织氛围量表一样，可以对组织的紧张感加以量化。可量化的组织紧张感，就可以比较，可以衡量，因而也可以管理。因为管理学有一条基本的定理：可描述，就可衡量；可衡量，就可以管理。

紧张感对于组织来讲，整体看是一种积极的力量，也是优秀组织的关键成功要素。

员工的紧张感之于组织价值的作用机理是：员工因为来自公司的各种管理与机制的作用力，为应对自身产生焦虑、恐惧、不适、焦躁等，而保持适度的张力，激发自身的能力与潜力，提升个体工作能力与效率，从而提升组织绩效与效率。

这实际上是压力、张力与绩效相互转换的过程。

微软、华为等知名公司的绩效管理核心理念界定为：形成内部竞争，保持有关对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。

其中的“保持有关对绩效评定的焦虑”，就是对员工紧张感与组织绩效作用机理的深层次诠释。

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紧张感是华为的组织特征

前段时间，公司领导带一批企业家参观华为，注意了一个细节问题：为什么在华为走路的奋斗者比其他公司的快很多？记得当时的回答是：华为人行走的步幅都大，速度都快，在华为你不能不紧张。

华为确实是一家充满紧张感的公司，回顾其三十余年的历史，可以说是充满了紧张感的成长与发展的历程。

华为的紧张感表现在五个方面：

其一是企业家充满了紧张感，任总的神经绷得紧紧的，特别是在被美国制裁之后，在公司三十余年的成长与发展过程中，任总始终关注的也重要管理命题就是：如何祛除惰怠、平庸，如何消除熵增和实现熵减，如何让组织始终充满活力。正如任总所言：“惟有惶者才能生存”。

其二是组织充满紧张感，内部保持高度的团结，把自身的肌肉绷得紧紧的，外部保持着强大的外部扩张力；紧张感是华为组织氛围的一个重要特征。

其三是员工个体充满了紧张感，保持着与公司同步的快节奏工作状态。

其四是业务运作保持着紧张感，在高绩效目标的强力牵引下，持续的优化、改进与标杆管理，持续地实现卓越与优秀。

其五是公司绩效的持续增长，公司核心竞争力的持续提高，组织效率的持续提升，个人潜力的持续释放，客户满意度的持续提高。

紧张的反义词是放松、懈怠和惰怠，在华为的“十八大腐败行为”中，“安于现状，不思进取”放在第一条，是华为明确反对的行为，其用意就是让组织充满活力，让组织与人紧张起来。

那么，华为的紧张是如何形成的？形成华为紧张状态的要素有哪些？换言之，华为到底是通过哪些举措来保持各层面的紧张感的？

• 第一，梦想的驱动。

梦想总是超越现实的，人们正是基于对现实的不满，才开始构筑梦想的。

华为是一个被梦想驱动的公司，任总一直不断地为公司构架梦想，在一个梦想实现之前，又为公司提出更大的梦想。

• 第二，机制的牵引。

机制是一种改变人或影响人的力量。在强大机制的作用下，人的行为、行为方式和行为结果会发生巨大的变化。

机制的作用机理是激励与约束，机理的作用对象是精神与物质，机制作用的目的是人的潜力的发挥与效率的持续提升。

华为的内部机制作用基础是基于人性的基本假设，通过机制的作用唤醒与焕发人性正向的积极因素，抑制人负向的消极因素，在充满活力与张力的机制作用下，促使员工保持着紧张感。

机制的力量不是持久永恒的，在各种侵蚀要素的作用下，机制的活力会下降，会造成“机无力”，甚至会走向反面，持续地输出惰怠的力量。

因此，任总一直强调的始终让组织充满活力，目的就在于让公司的机制持续地保持有效，持续地为组织提供足够的张力。

任总提出的熵减及公司的“宏观活力引擎模型”及“微观活力引擎模型”，其目的在于保持和增强公司的组织与活力个体活力，抑制惰怠。从另外一个角度讲，就是保持和强化公司组织的和员工的紧张感。

• 第三，管理制度的调节。

机制是看不见摸不着但又客观存在的力量，机制的作用是依靠企业的经营管理制度来实现的，管理制度能够传递机制的作用力量。如员工好的行为和行为结果会被制度体系所认同和回报，从而使员工本人得到激励，同时也使其他员工感知到因绩效差异所带来的压力与紧张感。

反言之，当员工产生不被组织认同的行为和行为结果时，其本人就会受到制度的约束或惩罚，对其本人就会直接压力与紧张感，同时会在组织中扩散压力与紧张感。前者如华为的获取分享制和不让雷锋吃亏的评价体系与价值分配体系；后者如华为的末位淘汰制和自动降薪等。

下一期将和大家分享，任总充满血性与理性的讲话，了解到企业如何一步一步完善的干部激励与约束机制，乃至整个干部管理体系，能够保证干部充满紧张感，并能够促使他们把这种紧张感持续地传递到部门、团队与员工。

03

激活组织活力

向华为学习，战略执行，销售流程，分钱机制，打造销售铁军，复制销售冠军的经验到各个销售，成为行业领袖，把业绩提上去，把人才留下来，解密企业市场份额提升的方法，阅读这篇文章的企业家朋友可以领取中国五百强头部企业的咨询案例，评论区留下你的评论--@@