市场营销往往是产品经理较少涉及的领域，产品经理如何在这个领域取得成功，成功扮演“中场”的角色。

在帮助企业培养产品经理的过程中，经常发现产品经理对自己在前端客户需求挖掘、产品战略规划、新产品策划及产品立项过程中的角色与作用是有比较清晰的认知的，却在产品发布、上市后的产品定价、营销策划、品牌塑造及销售支持等方面找不准自己的位置。

总体来说，产品经理在产品价值创造的过程中，扮演的是一个“中场”的角色，具体的工作职责可以概括为一个“拉（PULL）”和一个“推（PUSH）”，通过需求挖掘和产品规划“拉动”研发开发新产品；通过营销策划和销售支持“推动”销售“卖好”产品。

笔者接触过的产品经理，大部分是从研发岗位转过来的，因此对于与原来的研发工作强相关的“拉动”的工作职责理解起来是很自然的，而对于与研发离得比较远的“推动”销售的工作职责就找不着北了。

希望通过此文，帮助产品经理从市场营销的主要目的（保障产品投资的成功）入手，应用TOC理论知识，找到市场营销的核心问题及核心冲突，聚焦市场营销的首要任务（提升客户的认知价值），并学会如何通过创建黑手党提案，大幅提升客户的认知价值。

经常听到我们的产品经理或企业管理者反馈：我们的高端产品没有品牌优势，低端产品没有价格优势。这是销售（Sales）还是营销（Marketing）的问题？

我们时常把销售与营销混为一谈，TOC瓶颈理论创始人高德拉特博士对这两者的区别有一段精彩的描述：

也许我们应该用一些更有力的词语来描述什么是市场营销，什么是销售，以及它们之间的区别。我认为营销就是在地上撒谷粒，让鸭子进来坐；销售是拿枪射*一只静坐不动的鸭子。

如果这只鸭子并非静坐不动，而是像蚊子一样到处移动，不要责怪销售人员，要怪你自己没有营销。换句话说，营销是让市场渴望得到你提供的产品或服务。

你在做营销时，眼前不是只看到一位潜在顾客，而是看到市场上的某个群体。销售是指你看到一位特定的潜在顾客，你的工作是—完成交易。

好的营销意味着：拥有许多只脚上沾满黏胶静坐不动的鸭子。别以为射*一只静坐不动的鸭子很容易，如果你射歪了，它就飞走了。

我们经常听到或看到如何把梳子卖给和尚的经典案例，把产品卖给一个不需要的人，体现的是你的销售能力；而找出那些左撇子女生梳头发的特殊需求，设计出一款新的产品，体现的才是你的营销能力。

产品经理尽管学习了许多与市场营销理论4P（产品、价格、渠道、宣传）和4C（客户、成本、便利、沟通）相关的知识，却还是对市场营销的首要任务和主要目的一知半解。

营销工作的主要目的是什么？

简单点来说就是“让产品好卖”，而销售的目的是“把产品卖好”。产品开发是一项投资行为，营销就是要保障产品投资的成功。

如何评价一款产品是否成功？

两个维度：

1. 产品的市场成功，也就是产品销量、市场份额及客户满意度；
2. 产品的财务成功，产品是否盈利，投资回报率如何。

前面所说的产品没有品牌优势，主要是从市场的维度来说的，说明你的产品卖不出去，品牌的认知度和美誉度在很大程度上影响着客户的购买*；产品没有价格优势，则主要是从财务维度来说的，说明没钱赚的情况下你不愿意卖。

价格是供应商对自己产品的价值评估后的一种货币表现，这种评估是以供应商提供产品的综合成本为基础做出的。当产品售价低于产品成本时，供应商就会认为这是一桩亏本买卖。

所以，营销工作的主要目的就是要保障产品的市场成功和财务成功。营销工作没做好，要么就是产品的市场或财务不成功，要么就是两者都不成功。

市场成功和财务成功，分别是营销工作想要得到的鱼和熊掌，营销工作中产品经理最头疼的问题就是鱼和熊掌不可兼得。例如，市场经常表现出只要价格降到一定程度，销量就会上去，但降价却使我们陷入了价格战的泥潭，严重危害了公司的品牌形象和盈利水平。

鱼和熊掌不可兼得，说明我们身处一种冲突之中，而且是一种长期存在的，牵一发而动全身的系统性的冲突。

市场成功和财务成功，是保障产品投资成功的两个子目标或必要条件，这两者之间其实并不直接产生冲突，真正的冲突发生在为了达成这两个子目标时分别采取的策略和行动之间。

按照ORM思维框架中的所说的GAPMB【目标（ Goal）-> 观念假设（ Assume）-> 政策/规则（ Policy） -> 绩效衡量（ Measure） -> 行为/事件（Behavior/Event）】的思维逻辑，策略和行动是企业在行为层面（Behavior）的表现，它一定是受底层的GAPM所影响，主要是观念和假设的影响，我们经常称之为心智模式也就是认知的影响。

造成市场营销这一冲突的两种认知，分别就是供应商对自己产品的价值认知，与客户及市场对该产品的价值认知。基于这两种认知，企业所采取的策略和行动之间产生了冲突。

供应商对产品的价值认知，是以自己为提供这项产品所付出的努力为基础的。供应商认为自己付出的努力、成本和时间愈多，将这项产品从无到有交到客户的手中，就愈有价值。

但是我们不要忘了，同样的产品还有另一种价值认知，那就是我们的客户及市场对产品的价值认知。

按照JTBD（Jobs-To-Be-Done）理论，客户购买我们的产品，是为了完成一项任务，这项任务包括了功能型任务和情感型任务，例如有消费者宁愿卖肾也要买高价的iPhone手机，更多的是为了满足他的情感型任务。客户会根据这个产品能够在多大程度上帮助自己多、快、好、省地完成这项任务（包括功能型和情感型任务）作为价值认知的基础，与我们所付出的努力和成本毫无关系。

这两种价值认知上的冲突，正是使我们的营销努力付诸东流的罪魁祸首。

下面让我们更深入地来探讨一下这个冲突，如下图的冲突图所示：

（注：冲突图是TOC理论进行逻辑思考的核心工具，可以在网上搜索相关资料）

保障产品投资的成功，是所有企业的市场营销部门的首要目标，成功的营销必须确保企业获得足够多的销量和市场份额。

为了获得足够多的销量及市场份额，营销部门必须依据客户的价值认知采取营销行动，否则，客户是不会有足够强烈的购买意愿的。

另一方面，成功的市场营销，必须让企业获得合理的利润，保证企业生存下去并持续地为客户提供产品和服务，为了获得合理的利润，营销部门必须依据供应商的价值认知采取营销行动。

由前面的分析可知，对同一项产品，供应商和客户的价值认知是相互冲突的。于是，你会在每一家公司里听到这样的争吵：

“不要接这张订单，客户给的价格太离谱了。”

“对不起，我们必须接这张订单，我们的业务量不够。”

这种情况告诉我们公司正面临冲突，我们必须找一个方法来破解这个冲突。实际上，这正是市场营销的首要任务之所在。

财务三张表（损益表、现金流表、资产负债表）是诊断企业财务表现的主要依据，而评估各产品线（事业部）或单个产品的财务表现时，主要是依据其损益表。

以下是损益表中用于计算销售毛利、产品成本和净利润的三个简化后的公式：

• 销售毛利 = 销售收入 – 销售成本【产品成本、服务成本等其它期间成本】；
• 产品成本 = 直接物料成本 间接成本（直接人工、制造费用）；
• 净利润 = 销售毛利 – 期间费用（包括研发费用、管理费用等）；

财务会计主张将产品在生产、销售过程中各个环节的间接成本通过各种方式对产品进行分摊。因此，包含了直接物料成本和分摊的各种间接成本的产品成本，就成了销售成本中的主体。

管理决策时，经常使用产品毛利来分析产品的盈利能力，用产品售价减去单个产品的成本，就可以大致得到单个产品的毛利，产品毛利决定了一款产品是否有足够的利润值得生产。

事实上，大多数间接成本并不直接随某个产品的交付数量的增加或减少而发生变化。相反，大多数间接成本只是为了维持某一段时间内的企业的整体运营，而必须发生的费用，我们将其归集为运营费用，与它交付的产品数量无关。

例如，在财务会计下将生产设备的折旧费核算为间接成本，再通过各种方式将间接成本分摊给生产出的每一个产品。然而，如果公司取消了某款毛利较低的产品的生产和供应，这会导致间接成本按正比例下降吗？

基本上是不会的，取而代之的是，与之前相差无几的间接成本将被分摊给其它继续供应的较少产品，这样就增加了它们的成本，降低了它们的毛利。

如果再分析下去，“被降低”了毛利的产品的盈利水平变差了，是不是也要取消它们的供应？

如此循环分析下去，公司没有一款产品达到了较高的盈利水平，公司是不是应当关门大吉？

然而，要求产品分摊各种成本的观念在企业管理层中有着根深蒂固的基础。

在财务会计的指导下，企业有各种途径将间接成本分配给各产品，因为企业必须为花出去的每一分钱找到出处。但会计师不能证明哪些成本是在生产、销售哪些产品时产生的，因而他只能假定所有的间接成本，要么与产品生产数量成正比，要么与销售价格成正比。

如果各产品分摊的间接成本只占总成本的一小部分（10%或20%），这种做法无可厚非。

而在当今劳动力成本和厂房租金等间接成本日渐昂贵的制造业或服务业环境下，间接成本在产品成本中的比重越来越大。即是说除了直接物料成本，产品的大量成本不是在生产出某一件产品时产生的，也不只是在这个过程中产生的。即使是“直接人工成本”也不会随产量的波动而发生变化，它们并也不是产品的“直接”成本。

所以，在管理决策时我们需要的是一个剔除了间接固定成本只包含直接成本的“毛利”，这个“毛利”在管理会计中就叫边际贡献，在TOC理论体系中称之为有效产出，跟此有关的会计就叫有效产出会计。

在有效产出会计中，有效产出和净利润的计算公式是：

• 有效产出 = 销售收入 – 直接变动成本（主要是直接物料）
• 净利润 = 有效产出 – 运营费用（包括间接成本、期间费用等）

下面我们通过一道简单的数学题，来看看应该如何计算毛利和净利润：

某污水处理设备的生产企业，以每套10万元的价格向外销售其污水处理设备。

假设每套设备的直接物料成本为4万元，没有期初在制品和成品的库存，今年三季度一共生产了100套，销售出去80套，并且也没有期末在制品库存。

同时，我们还知道本季度的所有其它间接成本（工人工资、厂房租金、设备折旧费等）是500万元，管理费用等所有期间费用30万元。

我们有财务会计和有效产出会计两种计算方式：

1. 计算方式一（财务会计）

每套设备的成本：4万元/套 500万元/100套 = 9万元/套

每套设备的毛利：10万元/套 – 9万元/套 = 1万元/套

本季度的净利润：80套 * 1万元/套 – 30万元 = 50万元

2. 计算方式二（有效产出会计）

本季度的净利润：80套 * （10万元/套 – 4万元/套）- （500万元 30万元）= -50万元

按第一种计算方式，公司盈利50万，按第二种计算方式，公司却是亏损50万。

为什么会有这么大的差别？

原因就在于我们用成本分摊的方式，将100万元的间接成本从损益表转移到了资产负债表中的成品库存【20套 *（500万/100套）=100万】里了。

由此可见，第一种方式所得到是一种局部的或者某一个订单的利润（企业整体上却是亏损的），是一种将固定成本转移成利润的虚假繁荣。

这个案例也正好说明了现实世界里的一种常见却违反常识的现象：每一个亏损的企业，它所销售的每一件产品的毛利都是正的。

为什么在给产品定价或评估一个订单或项目的盈利水平时，我们总是会以产品毛利作为决策的基础呢？

按照供应商对产品价值的认知，产品的价格是在产品成本的基础上加上合理的毛利而定的。为了确保产品的财务成功，必须获得合理的毛利，为什么？

因为我们一直深信这样的一条假设：【假设1：只要保证订单或项目的产品毛利为正，就可以增加公司的盈利】。对于这个假设，前面的计算过程足以证明其是错误的。

如果产品毛利为正都不能保证公司盈利，那么产品毛利为负时，公司的盈利肯定会减少。

这是为了确保产品的财务成功，必须获得合理的毛利的第二条深信不疑的假设：【假设2：任何一笔订单或一个项目的产品毛利为负时，就会减少公司的盈利】。

对于这条新的假设，我们继续利用污水处理设备生产企业这个案例来说明其错误性。企业还有20套的污水处理设备没有销售出去，说明企业的产能是过剩的，瓶颈在市场，没有足够的销售量。

假设我们找到了某个低端细分市场可以增加我们的销量，但是售价只有当前的7折，也就是7万元/套，按照假设2，以低于成本（9万元/套）的价格销售，必然会导致盈利的减少。

我们还是用两种计算方式来分别算一下。

1. 计算方式一

主流市场每套设备的毛利：10万元/套 – 9万元/套 = 1万元/套

低端市场每套设备的毛利：7万元/套 – 9万元/套 = -2万元/套

总的净利润：80套 * 1万元/套 20套 * （-2万元/套）- 30万元 = 10万元

2. 计算方式二

总的净利润：80套 * （10万元/套 – 4万元/套） 20套 * （7万元/套 – 4万元/套）- （500万元 30万元）= 10万元

第一种计算方式提示我们公司的盈利确实是在减少，但第二种计算方式却将之前的亏损状态扭转成了盈利状态。

第一种计算方式是在鼓励人们增加产量，从而降低产品成本，提高毛利；第二种计算方式是在鼓励人们提高产销率，如果企业的产能有过剩，我们可以通过市场细分，找到某个“超出的市场”，以较低的价格（高于直接物料成本）来提升销量。

但是，第二种计算方式绝不是在提倡当产能过剩时，在所有市场降价销售，这是在开启价格战，价格战是一种*敌一千自损八百的营销手段，其结果是每个参与者都是输家。降价销售的前提是市场细分，成功的市场细分，可以保证某个细分市场的销量和价格的变动，不会影响到其它细分市场，要做到这一点并不容易。

由上述分析我们可以知道，获得合理的产品毛利，并不能保证公司整体上是盈利的。

因此，为了确保产品的财务成功，不能是为了获得合理的产品毛利，而应当是确保公司整体上能够盈利，使销售收入足以涵盖所有的投资成本和费用，这才是真正的财务成功。

同时，为了使市场成功的概念更具体，我们也将冲突图中的“确保产品的市场成功”改为”确保足够的销量和市场份额“，于是，最初的冲突图修改成如下所示：