• 事件中的阿堂就是前面那几个包子，给公司解决了历史问题，但展望未来不再需要了，包子吃饱了，可乐和电影票变得更有意思，把股权和钱给包子就是一种浪费。

从老板角度这样想，没问题，反正公司是你的，但我们往外看看，会发现，投资人里也有前面那几个包子。 比如公司持续融资，天使轮500万占20%股权，到B轮投资人1个亿都不一定能占10%股权。

这合理吗，显然不合理，我都随便能融到1个亿了，我还在乎你那500万？那能不能这样， 在B轮的时候，找500万退给天使轮投资人，把那20%股权买回来？这样20%的股权，留给自己或者激励新高管，是不是有多阔绰啊。

可是，你猜，天使轮投资人会不会同意？你知道他不会同意，也肯定不会找他说，为什么？因为你知道人家投资你就是为了挣钱，挣溢价的钱。

• 任何钱都是有时间价值的，换句话说年初的100块和年底100块是不一样的，因为年初的 100元投资合适的领域，可能变成1000甚至10000。 同理，天使轮投资人的500万是冒了极大风险连本都收不回来的，所以人家也是要分享公司估值溢价的。而且，没有天使轮投资人的包子，你能吃到B轮的包子吗？

再回归到阿堂，他干嘛给你创业，虽然学历低些，但以他的能力，在其他大公司或中型公司也是有前途，人家愿意跟你创业，不就是图创业公司能分享公司估值溢价吗？

• 而且他跟投资人不一样，公司出问题，投资人要求公司回购或清算后偿还，都有优先权的。员工的股权或期权计划，肯定是血本无归的，如果已成为实际*，甚至还要承担*的出资义务。可财务投资人，投了钱几乎不管的，实际公司是谁在管理，是老板吗，不！是你的核心员工。

任何人都不能管理公司的所有细节，乔布斯不行，马斯克不行，你也不行，大家都需要通过授权、激励，让下面的人尽量能像你、像*一样为公司好，为公司付出。

对于多数中小型公司，管理不可能非常标准完善，肯定会有很多瑕疵漏洞，如果公司没有黄，那除了你的幸运，肯定有关键员工在默默付出，给公司补台，帮你撑起了摊子。

• 他们付出什么？是时间，是金钱。没有他们前面那几个包子，就不会有公司上市敲钟的未来。 从这个意义上来说，第1个包子，肯定比第8个包子更重要。

我直说了，以你现在的格局，根本做不大的。虽然你说“大局为重”，但字里行间透出来的只有一个字“钱”，而且只是眼前能看到钱。作为公司创始人之一，你不仅缺技术，作为管理者你还不理解人才重要性，更不懂“驭人之术”。

如果换做是我，我会在公司盈利模式稳定情况下和阿堂找机会谈话。谈话不会遮掩什么，而是直白和他表明我正在做什么，未来怎么做。同时，谈话重点放在他个人发展规划上。既然阿堂的短板是“学历”而不是“能力”，索性保留职位和股权的同时送他去补齐“短板”，最次也要帮他拿到本科学历，有可能甚至要送他出国镀金，拿个硕士学位等。

• 这一切操作，损失的无非就是金钱而已，而且这笔钱不用一次性支付，未来几年缓慢支付即可，但这事对阿堂和你都有很大益处。阿堂可以借此突破自身短板，补齐系统性的相关理论。毕竟学习永远是在“实践”和“认识”相互交替的。阿堂现有“认识”都是来自“实践”的总结，只是缺乏系统性的知识。无论以后学成归来是否继续在公司任职，但你都可以成为他一生的好知己。

其次，你要短期内解决阿堂“尾大不掉”问题。阿堂是现有商业模式创造者，也是这个公司的挽救者。另一方面来说他也是潜在的敌人，未来无论“功高盖主”还是“另起炉灶”，对仅有这一商业模式显然不是好事情。现有模式和团队都是阿堂带出来的，你除了拉投资外并没有掌握核心技术，此时“纳新而不吐故”是个不错的选择。

比如引入硕博士，提拔原有员工并且将现有商业模式优化，培养不依赖阿堂的新的带头人。如果阿堂学成归来，仍愿意在公司任职。此时就有至少2个团队带头人，进而可以引导出更多商业模式。即使以后阿堂选择离开另谋高就，也不必担心他的出走导致公司核心团队流失。

最后，也是要给自己留条后路。创新是伴随着失败的，硕博士的优点在于他们学习过系统化知识，但缺乏足够“实践”机会。一旦这些硕博士没有将现有模式变的更好甚至更差，阿堂将都会成为公司最后一根救命稻草。你也不用担心他会坐视不管，因为公司一旦*，他也就少了稳定的收入来源和可预期的股份回报。

• 可见，阿堂是一把锋利的剑，但越锋利的剑反而越容易伤人。利剑能斩敌人首级，也可以砍掉自己的胳膊。所以自古都是利剑配英雄，虽然此时这把剑在你手中，但是以你的格局是配不上这把剑的。