今年的餐饮市场大变天，海底捞一年败光45亿，350家店说关就关，股价腰斩再腰斩，市值狂泻3500亿，张勇从火锅一哥跌落神坛，你敢想象吗？海底捞全国最高峰1600家门店，高昂的房租和人工费用全部都由总部承担，典型的重资产运营模式，扩张速度慢，抗风险能力差，这几年连续市场环境恶略，很多门店现金流吃紧，只能关店，减少亏损以自救。
连锁简单来说就是复制，在顶层架构上，设计一套盈利机制，不断复制这种机制。任何一个组织内部的资源都是有限的，要用好外部资源，作为一把手，你就要去思考，如何打开企业围墙，去设计一种交易结构和连锁方式，把外部的无限资源整合进来，有钱、有人、有盈利模型，连锁才会越做越轻松，越做越大。
所有权与经营权分离华莱士公司，没有直接投资门店，但是拥有门店的控制权。志同道合的一群人一起投资开店，但并不是所有门店*，都参与门店经营管理，而是各自做好本职工作，经营者拿劳动报酬，投资者拿投资收益，二者不冲突，可以叠加，如果你全职，劳动报酬 投资收益，如果你离职，只拿投资收益，总部在部分门店，也有少部分投资，只拿这一小部分的分红收益。
你对员工不满意或员工对你不满意，门店股份怎么办？原则：公司没有权力随意收回员工股权，员工也没有权力随意退股，人人都是老板，原则上要共进退。
特殊：除非是前期约定的红线条款，比如：贪污、财务造假、侵占资金等，区域负责人有权以某种价格强制回购门店股份。
门店亏损怎么办？1、租金低，员工少，保本点很低，生存能力强，关店率低，2、都是开发团队，运营自己找店、自己管理、自负盈亏，3、开发团队、运用团队投多店，已经分散投资风险，个别店亏损无碍，4、原则上店长也是风险共担，如果个别店长亏本金，区域负责人自行处理。5、如果合伙人赚到钱了，就算有些门店亏损，合伙人也能接受，6、开拓新市场，收益不稳定，可以先开店，盈利了再让店长投资，7、风险共担机制，倒逼每个环节都全力以赴，合伙人没有退路。
公司总部赚什么钱？1、品牌使用费：10000元/年（一开始，门店不盈利的情况下不收）
2、管理费：2%左右（一开始只分摊实际产生的费用）
3、供应链薄利多销，设备、包材、可乐、面包、酱料、冻品，配送到店，收取集采优势溢价出来的部分微利，积少成多。
4、门店现金流（2万家门店，一天的现金流就有几千万，存银行，利息也不少）
如何做财务管控？1、与当地的开发团队签订租赁协议，以开发或者管理团队名义注册个体户
2、个体户户主签订《声明书》，明确本人在门店的投资金额和占股比例
3、门店由当地的开发团队/运营/店长/合伙人开设银行卡
4、为了合伙人的资金安全和及时分红，营业款和费用支出，由公司财务统一支配
5、个体户核定征收/查账征收，基本都在免税范围（季度45万以内免增值税)
7、总部财务规范，合法交税
8、总部在数字化内控方面不断投入，连锁门店收银系统全部联网，应收账款一日一结，转天存入指定银行，账目一目了然。
华莱士的合伙制模式，跟《天道》里丁元英设计的原庙村，一家一户个体户的合作模式差不多，从顶层设计上，性价比模式能行得通，就必须控制重资产投入环节，降低整体运营成本，才能从市场上扣出利润。
总部没有什么负担，门店店长、员工，各个都是个体户老板，自负盈亏，创业积极性高，抗风险能力强，这就是这两年，他们能够活得还不错的原因。
