各位小伙伴，大家好。今天给您分享一篇有关“降低库存”的小文章。企业的管理者们常常对库存的情感很矛盾，既爱又恨，当紧急事情突发时，库存缓解了不时之需；当市场需要量减少时，做出来的库存又成了卖不出去的呆滞品，让人干着急。但凡事都有解决方法的，今天我们介绍一下什么是库存，降低库存有哪些方法。

物流管理对库存的定义：指一切当前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。也就是说库存是有经济价值的，其作用如下：

1.改善客户服务水平，防止短缺

2.防止生产中断，稳定生产

3.一定程度下降低成本

4.对计划外的意外或突发事件起到一定的保护作用

因为有如上价值，所以管理者们喜欢库存，但凡事都有利有弊，库存过多，就会造成危害，正所谓过犹不及，我们说一下过多库存带来的危害。

• 资金占用（包括损失利息）

• 场地的占用

• 额外的管理费用

• 产生不必要的搬运及寻找等浪费

• 物品的价值衰减，变成呆料、废料

• 增加交付期（Lead time）时间

• 掩盖问题（瓶颈问题、管理问题等等）

所以丰田公司通过不断降库存，把隐藏的问题暴露出来，通过把问题一个个地解决掉，来不断改善现场，从而让企业成本降低。

降低库存，我们先要了解一下库存的类别，因为不同的类别，其产生的根源也不同。库存通常分为以下三类：周转库存、安全库存和多余库存。

这三类库存产生的根源不同，如果想降低库存，需要从根源上解决。如降低周转库存，需要缩短交付期，加快物料周转（使产品流动起来）；降低安全库存，需要解决不确定性的问题（对应突然的变化）；减少多余库存，需要在组织行为上多想改善办法。然而这三类根源又有一定的关联性，如周转周期短（交付时间短），则不确定性就会相应减少，进而安全库存就会减少；周转周期短，也会减少因预测失败带来的多余库存，也会降低经济批量。

通常原材料过多，常见的原因如下：

• 采购为了工作方便，一次性批量下单生产（产生根源：组织行为）
• 供应商距离远，交付周期长（产生根源：周转周期及组织行为）
• 计算错误（产生根源：组织行为）
• 物料管理不善，如找不到、丢失（产生根源：组织行为）

半成品及成品过多，常见的原因如下：

• 不按需生产，过量生产，如生产过多、过早的制造（产生根源：组织行为）
• 布局不合理，如工序之间距离远，工序之间就容易产生大量的半成品库存（产生根源：周转周期）
• 各工序之间没有建立连续流（产生根源：周转周期及组织行为）
• 不是均衡化生产（产生根源：组织行为）

降低原材料库存的方法：

使用准时化的理念：

• 选择供应商时，不仅要考虑质量、价格，服务，也要考虑产品交付周期、付款周期、距离等等
• 在不增加运输费用的情况下，增加送货频次
• 使用拼车，或第三方物流
• 建立发货中心（DC），供应商的物料放在DC，统一安排物料到装配厂
• 确保BOM准确，使用ERP系统，跑出物料需求
• 物料的ABC分类管理（根据物料的分类，确定发货频率、设置安全库存
• 库房5S管理

降低半成品、成品库存的方法：

使用准时化的理念（缩短交付周期，加快相应速度）：

• 按需生产，不过量生产
• 优化生产线布局，建立连续流，使用拉动的生产方式
• 单件流生产，按节拍时间进行生产
• 快速换模（SMED)
• 均衡化生产
• 使用看板拉动生产

从案例1可以看出，3个工序，1000件产品交付时间，批量生产方式是单件流生产的3倍。如果是10个工序，1000件交付时间，批量生产是单件流的10倍。所以当外部订单变化时，连续流应变能力强很多。而且批量生产的半成品库存是单件流的1000N倍（N：工序数量）

从案例2可以看出，当使用连续流及均衡化生产，库存会比之前降低60%~90%，且交付时间也会大幅度地缩短。

如案例1和案例2综合比较（还以三个工序为例）：当批量为6000，各工序也批量生产 VS 批量为600，单件流生产，交付时间对比如下：

除了极大缩短交付期（两种相比为30倍左右），成品库存批量6000是批量600的10倍（均衡化对比），半成品为6000N之多（工序批量生产与单件流对比）。

由此可见，改变生产方式，如建立连续流（如单件流）及均衡化生产，可以大幅度地降低库存。后期将持续介绍：如何设置安全库存、如何做好预测，如何建立单件流及均衡化等内容。

感谢大家的阅读。♥♥♥

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