以下小编表达的内容有点深奥，没做过10年项目成本管理工作，我怕你消化不了，get不到我说的精华。
如果你能看懂，算你牛逼，如果没看懂也没关系，毕竟没有积累到一定经验是不会理解到我说的点的，不过还是希望你可以保存，等你成长起来回过头来看我阐述的，我相信你会拍腿骂娘，当年看了咋没及时领悟。
成本管控最核心的业务是项目系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前管控。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。
-----上述这段话涵盖的内容太多，是对成本管控的原理及重点的精华总结，说实话想通过一篇文章想说明清楚上述观点是不现实的,下面我主要从事前管控、事中管控、事后管控三个方面展开说明；
一、事前控制
如何理解事前管控的重要性？
正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外。”凡事做好事前规划，实际落地执行效果总体较预期设想目标不会偏差较多。对于项目管理而言，设计、合约是两个最有效控制手段，也是控制效果最明显的两个环节。设计是预期的功能的目标蓝图，合约是将蓝图变为现实的游戏规则。
设计及合约整体决定了项目最高95%的成本控制影响，而设计及合约又是整个项目开发建设管理最前端的工作，作为成本管控最重要的节点~事前管控我们最核心的工作就是对设计、合约做好事前管控，对设计而言，前端测算最优方案，沟通好相关部门，确定目标蓝图，后端具体深化目标蓝图，保证设计质量，减少因设计质量产生的无效成本；对合约而言，在项目实施前，充分考虑项目实际情况 ，界定合同范围、工程界面，确定好工程先后顺序，梳理详细完整的合规规划,招标过程保证每个合约的招标质量，减少后续落地履约的风险，对于合约落地管控极为重要。
常规影响项目成本主要因素取决于前端的设计方案，前端设计决定了项目70%~75%的成本情况，基于设计方案，通过成本招采将目标蓝图通过合约维度确定最终游戏规则，进而锁定20%左右的成本，剩余5%~10%的成本管控则是施工阶段锁定的，因此出色的成本管控，通过管控设计阶段、合约阶段、施工阶段，基本锁定了整个项目的总成本，这样理论上阶段阶段剩余的成本管控占比0%；
为何阶段阶段的成本管控仅剩0%的影响了？其实竣工结算的好坏，其实早在合约签订时就基本决定了的。理想状态下的最优成本管控早在前端就可以把大成本锁定。然而现实情况更多的是在结算阶段往往因为各种原因，导致成本迟迟无法锁定，究其原因，本质还是前端设计阶段、合约阶段没做好，进而影响到项目施工阶段的成本管控。至于施工阶段的成本管控往往因为中国特有的人情世故因而存在一定变数，现今各个优秀的地产公司，往往会通过各种成本管控制度、制度流程标准化等措施最大化的减少人为因素的影响，比如通过动态成本管控、一月一清制度、月度成本复盘及时纠偏合约规划的落实情况，及时跟踪过程成本变动情况；
工程建设成本管理伴随着政策环境的变化，从以前粗放管理，一味追求高周转到现在转为精细化成本管控，其中大多数的单位对于精细化成本管控侧重于施工过程的精细化管控，然而成本管控的最有效控制手段更应该侧重去对设计、合约的事前管控，我相信再过不久大浪淘沙背景下，中国房地产最终下剩余的优秀地产商都是对设计、合约事前管控做的最为出色的那一批地产商。
事前管控之设计管控
设计费占整个工程成本的比例很小，但是对于整个工程的成本影响却很大，所以说要重点关注设计管控，着力抓好规划方案及扩初设计管理，其中常规主要通过以下三个方法来管控：
方法一：多条线联审，落实对项目定位及最优合理配置：综合分析销售、策划、招商、工程、成本、物业、投资发展部门的意见，将设计任务书和设计要求充分表达明晰；
方法二：方案图纸准确落实到深化施工图纸：加强设计管理，主动沟通，务必把市场客户的需求和甲方的意图贯彻于施工图中，避免后续项目落地；
方法三：合理评判成本适配原则：采用价值工程的方法去除一些费钱而不中用的辅造助功能其至与主要功能无关的装饰性的花架和构造，而对项目营销等有助的配置可以适当提升成本配置；
事前管控之合约管控
基于上述设计方案以及对应深化施工图纸已定稿前提下，下一步成本管控的核心在于合约管控，充分考虑项目实际情况 ，梳理项目各个合同范围、工程界面，梳理详细完整的合规规划，制定对应的招标采购计划。
项目应分解成几个独立合同及每个合同的工程范围，采用何种委托方式和承包方式，合同的种类、形式和条件，合同重要条款的确定，合同签订和实施时重大问题的决策，各个合同的内容、组织、技术、时间上的协调。
当前对上述合约规划的拆分、招采计划的制定，最为关键的最终目的还是落实到对应各个合同的签订，标前做好相关工程交底、图纸交底、清单交底，让参与配合招标的其他条线能清楚自己所负责的版块，各司其职群策群力从而保证每个合约的招标质量，减少后续落地履约的风险，对于合约落地管控极为重要。
二、事中控制
事中管控更多的是合约已签订，在实际各个合同履约过程中，采用目标成本管理办法实时跟踪动态成本变化情况，及时纠偏。其中事中管控可能出现的情况大体有以下几种常见的情况：
1、施工过程通过方案的测算比选，确定合理最优决策，避免出现对施组进行审核选择技术上不可行，经济上不合理的施工方案进行施工。
2、因前期招标考虑未全面，出现合约漏洞而产生对应签证变更的管控。对于签证、变更的条款不明确、内容界限超合同、甚至不真实的情况，事中管控及时跟踪，结合合同相关约定，评判相关立项合理性，及时闭合相关签证。
3、因前期招标图纸存在相关缺陷、未说明清楚等设计质量问题，出现设计变更的管控。前期未加强图纸会审，未及时发现问题和解决问题，导致后期设计变更偏多，一般而言变更越多，造价越难控制。因此对于施工阶段的设计变更管控，应多条线联审，做好相关成本测算，最大程度控制成本不突增前提下闭合相关图纸设计质量问题。
4、因签证变更出现合同外材料导致认价风险。对于无价材料价格签证偏高，询价工作未做好、依据不明导致造价不利于控制，因此该部分事中管控因作多方面询价比价，参与无价材料的市场考察，减少竞价不充分导致无价材料认价偏高情况出现。
5、做好相关合同履约过程中隐蔽工程的事中管控。隐蔽工程验收不到位，甚至存在弄虚作假现象，该部分容易存在偷工减料进而影响工程质量，因此事中管控应对隐蔽工程应做好相关施工过程影像资料的记录以及相关验收工作。
6、合同履约过程中产生的签证变更未及时闭合对结算埋下风险隐患。签证、变更拖延，导致后期无依据结算，此外还存在人员变更风险，后续更加无法溯源了解真实情况，对后续签证变更的结转闭合产生较大阻碍，进而影响竣工结算。因此对应成本管控应做好及时闭合相关签证流程，做到签证先立项再施工，过程做好相关影像资料的存档签确，事后及时闭合签证结转。
综上所述，对于施工过程中出现的各种变化，成本管理人员应深入施工现场，争取第一手资料，此外应做好成本动态管理、维护好合同、结算等成本类台账、使成本数据一目了然，实时便于控制。
三、事后管控--竣工验收及结算
1、做到及时准确
竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果文件，及时、准确地对竣工决策审核、对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。
2、深入现场，把握合同履约的真实情况
工程造价结算审核，施工结算编制工作在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高投资效益。
3、结算二级审核机制
各品类工程合同相关结算条款应补充约定最终定稿结算应采取二审终审制，第一审为内审，第二审为外审，严格控制每一个环节，层层把关，使工程造价经济合理，符合现行的计价规范。
4、建立数据库
建设工程后评估定工作，在竣工结算审核的基础上，将项目的有关造价资料及分析结果汇总并建立数据库，为后续工程提供参考，便于今后加强管理。
以上是小编对成本控制原理及重点的个人见解，不管观看本篇文章的你，是处于大神王者、钻石、星耀段位，还是处于青铜小白段位亦或者是处于白银、黄金、铂金段位，希望评论区点赞交流，留下你成长的足迹，等你打怪升级到一定阶段，蓦然回首翻看此篇文章，我相信你必将有新的感悟；
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