当我们面对公司绩效管理工作需要改进提高的问题时，无论这个公司的绩效管理工作基础是一片空白还是已经开展但问题成堆，我们都不能跳过绩效计划阶段。绩效计划阶段具体工作主要有以下七个方面：

【1】认真做好开展绩效管理工作的需求调研——做这项工作的目的就是要弄清公司面临的主要问题，并从中筛选出哪些问题是能够通过开展有效的绩效管理工作解决的，详实的需求调研有助于提高绩效管理工作的针对性和有效性。

【2】搜集开展绩效管理工作所需的基础资料——这里的基础资料主要有明确的岗位说明书、令人信服的岗位评价、员工日常工作表现的记录以及现行的绩效管理体系等。刚才谈到的案例中的小李就没有做基础资料收集工作，这导致了他的绩效管理体系的可执行性大打折扣。

【3】了解公司的经营战略和企业文化——经营战略是公司发展的大众方针。企业文化是公司发展的精神灵魂。绩效管理体系一定要基于公司战略建立的，其导向与公司文化的倡导方向应保持一致，否则绩效管理工作的开展会导致公司文化的混乱。小李的绩效管理体系之所以会带来很大新的问题，就是其体系的导向与公司的倡导的文化相冲突。

【4】确定每个岗位的考评指标和考评周期，明确考评依据的来源——每个岗位的考评指标都要根据公司经营战略目标的实现及岗位说明书中规定的工作内容来确定。而每项工作的考评周期需要根据工作内容和工作本身的性质确定，比如重大的研发项目就不适合月考评。在确定岗位考评指标时，还有明确考评打分的依据来源及提供依据的责任人。这样绩效管理体系实施时的可执行性才能更高。

【5】确定每个岗位的考评责任人——考评责任人分两类，一类是仅仅负责打分的人，这类人一般是对被考评人的工作比较熟悉或者是相关的人，比人直接上级、业务对接员工或部门领导、被考评人的部门同事等，这类人只负责打分，不负责绩效面谈。另一类人是既负责打分又负责绩效面谈，这类人一般是被考评人的直接上级或者负责绩效管理工作的人力资源部门员工。

【6】确定绩效管理体系的考评方法——我们知道，绩效的考评方法有很多种，比如，排序法、对比法、强制分布法、德能勤绩考评法、全方位考评法、关键绩效指标考评法、平衡记分卡考评法、联合利润基数确定法等，但是每种方法都有其优点和缺点，有其适应的前提条件和适用范围。因此，我们在建立绩效管理体系时，一定不能生搬硬套某种考评方法，而是要根据体系需要解决的问题，对几种考评方法扬长避短综合使用。小李由于专业知识不足，对各种考评方法的优缺点并不清楚，只是按照书本上的方法照搬过来而忽视了公司的实际情况，这样做出来的体系适用性必定非常差，整个体系沦为废纸的命运在所难免。

【7】起草绩效管理体系——以上谈到的6点基础工作做完之后，现在就可以静下心来起草新的绩效管理体系了。起草绩效管理体系，要条理清楚、每一条每一款都要有理有据，尽量少用人力资源管理的专业术语和容易引起歧义的词语，这样在接下来的绩效辅导工作中会减少很多工作量。