管理者的目标就是源源不断地、最优成本低地生产企业所需要的产品。
搞清楚用户是谁，用户价值是什么，如何在预算线约束的情况下交付用户价值，是管理者作为“产品经理”要去思考的关键问题。本文将围绕这个主题展开，介绍2019年我的管理思考。
图1：文章目录
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先从本质看管理
企业的分工与角色
以私有制为核心的民营企业，它的根源动力来自亚当斯密提出的“看不见的手”，即市场力量。尤其在金融体系高度发达的今天，资本的回报率远远大于劳动回报率，导致财富向资本的所有者集中，也反向刺激了创业者对市场机会的加注，以换取长期的财富与成就。
在这个过程中，企业就诞生了。它的逻辑非常好理解，企业家采购生产资料、雇佣劳动力，生产服务/产品提供给消费者换取商业回报。马克思认为这个过程中存在剩余价值的剥削，但西方经济学则认为企业家之所以赚到超额的钱，除了生产资料、劳动力，企业家精神才是至关重要的。
我认为，企业之所以有价值，是因为人们的企业家能力有差异，让最有企业家能力的人专业化于经营决策，不具有企业家能力的专事生产，比每个人独立生产创造的价值更大。
——《张维迎：研究企业家群体35年，近几年才真正明白什么是企业家精神》
这种意识形态之争也许还要上百年才能有个结果，但今天的你仍然有房贷要还，所以要站在市场化的角度去、劳动力的角度去理解企业的运转逻辑。
- 本质：私营企业是一种以营利为目的，向消费者提供产品、服务的社会经济组织，它的核心是“私有产权”。没有企业产权的激励，就不会有企业家精神。
企业产权是以财产所有权为基础，反映投资主体（*）对其财产权益、义务的法律形式。
产权包括3个重要的内容：使用权、转让权、收入分配权。
- 运转：企业运转，是通过企业家“投入资本”、“雇佣劳动力”，组织生产，并将产品、服务售卖给消费者获取收入的过程。
- 角色：
① 企业的所有者：拥有企业的产权，可以决定企业的发展及资源配置，并在这个过程中投入资源、承担风险、享受收益。 ② 企业的经营者：被企业所有者雇佣，负责企业实际经营，并为企业的发展结果负责的经营管理人才（高级劳动力）。当然也有所有权和经营权不分离的企业。③ 企业的劳动力：被企业雇佣的基层劳动者，分为两类人：1. 组织生产型劳动力（高级总监、总监、组长....）2. 实际生产型劳动力（专家、主管、专员....）
生产力的来源
所以，不管你是总经理、总监还是专员，本质上只是劳动力而已。永远聚焦于你的生产能力，很重要。
作为一个业务团队的负责人，劳动目标应该有两个核心部分：
① 业务规划与设计
② 组织的建设
管理者对劳动力的组织、激励，并不是很多鸡汤文章里抽象的概念，而是企业付给你钱的每一分钟需要面临的现实问题。比如：
1）团队招人的预算比BAT低不少，招到的人生产力不够高，能不能通过你的管理杠杆放大？
图2：预算约束与管理杠杆
2）有人说对员工“真诚”只是一种管理的手段，这是对的吗？
3）每次讨论方案，某位成员意见特别多，总是要“找茬”，感觉难以管理。
4）有成员对领导很热情，对同事很冷漠，大家相互之间沟通成本比较高。
5）......
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组织建设
构建系统
系统是非常重要的，它从结构上决定了管理的效率。系统化的优势很多：
- 稳定的架构为生产力兜底。这很容易理解，结构化管理产品，相比你每次东做一些、西做一些，对产品质量、进度的控制能力肯定是更强的。比如：丰田的精益生产、Agile。
- 构建系统是标准化的过程，可以大幅提升成员的判断力。包括：1）目标从哪里来。2）如何与人合作。3) 如何利用组织过程资产（物料、标准、方案...）。4）哪个时间节点需要汇报，汇报的标准是什么。......每一次标准化，都使得团队的沟通成本、认知成本整体降低。
我的管理系统分为四部分：
- 价值观
- PDCA
- 知识积累
- 组织建设
图3：管理架构
通过持续迭代这套系统，已经连续拿了3年事业部的最佳团队，实践下来还是有很效的。接下来我会就其中重点的内容展开讲解。
共同价值的重要性
价值观是很重要的，在公共空间里，我们可以允许不同的价值、异见，试图通过思想的多样性保障社会智力的持续提升。但在企业里，生产的稳定性、高质量、目标可达性，是企业家雇佣管理型劳动力的目的，所以我们必须要招到一帮价值观能兼容的人，否则生产将变得十分低效。
也不要去试图改变别人的价值观（很难变的），你花团队的时间去试图改变一个成员的价值观，不仅是对组织投入的不负责，也是对团队绩效的不负责。
价值观的产生，本身就是“老板文化”的体现，这与前文中提到的本质是相呼应的，企业的所有者/经营者是什么价值观，企业就是什么样子，这种判断方法要比墙上HR贴的标语要可靠得多。
当然，不同的领导者价值取向是不一样的，没有所谓的正确/错误之分。
以下是我管理团队的价值共识：
1）价值共识
- 此时此刻，非我莫属人总会走到你不擅长的位置（彼得原理）。勇于接受挑战、承担责任的团队，才能有更高的生产力。管理者应当冲到最前面，最勇于承担责任，去激励所有人。
- 用户第一，使命必达 ，拥抱变化
现代经济是以“需求”为核心的经济，只有把用户价值放在首位，产品才更有机会从竞争中脱颖而出。
承诺的事情一定要做到，是培养良好职业素养的最佳途径。
互联网的同学都知道，唯一不变的就是“变化”本身，如何在快速变化的竞争市场中持续解决问题、输出价值，是团队绩效的主要来源。 - 少怨他人，简单正直，劳有所得
2018年之前我是个很爱抱怨的人，那段时间也是我贡献值最低的。但 “解决问题的能力”才是关键，抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。
简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁，这些动作都没有任何意义，只会受到惩罚。就事论事是团队相互信任的基础，要保证事大于人。
劳有所得是契约精神的基础，团队管理者不能只讲奉献不提回报。 - 自我管理、相信团队、相信科学
一个人的工作成果80%都来自对“自我管理”，可靠的人才会把自己的工作做到极致。
相信团队的力量，建设敏捷的组织。管理者与团队要相互成就。
不要用辛苦感动自己，每天想想如何更高效、合理地工作。相信专业、相信常识就是在相信科学。
- 做勇于质疑的人组织做决策之前，对事不对人的质疑是必须存在的，否则管理者容易滋生“皇帝思维”，变成一个你我都厌恶的蠢货。但一旦组织做了决定，必须保留意见，坚决执行，这样即使失败了，团队也能很快再爬起来。
- 加班不用发朋友圈没有必要，不会加分，可能会减分。
2）拒绝/干掉六类人
- 对上对下态度不一致的人；对上无脑称赞，对下刻薄无情。
- 没有做事的立场老好人；试图得到所有人的好意，无底线妥协。
- 敢侵占公司利益的人。
- 缺乏同理心，个人主义高于组织利益的人。
- 想搞山头主义的人，一到集体中的反应就是拉帮结派，以斗争为乐趣。
- 只注重工作，极度漠视家庭的人。
价值共识并不是道德批判（很多人喜欢上纲上线），而是甄选想要合作者的标准，保障团队的生产力，为公司负责。但世界是多样化的，每个人都有适合自己发展的组织。
混日子的人不是我的兄弟！——刘强东
最后有一点值得说，就是我发现其实职场里没有“傻子”。就算是个特别小白的应届生，只需要1个月就能知道管他那个人到底什么情况。所以，企图把“真诚（假）”当做管理人的手段的想法，是不可靠的。
谎言终究只是谎言。
敏捷的项目管理
一个业务要持续发展，有两种工作要做：
- 重复性工作，例：日常的数据监控、客服等运营工作。
- 项目型工作，通过完成一个新项目改善产品/运营，从而让业务发展得更好。
