如何建立一个高绩效团队？这是世界上所有主管都想知道的大疑问，尤其对于空降到组织中的新主管来说特别有难度。因为团队成员对空降主管并不熟悉，或许还带着些敌意，这对从外部被指派到组织中，肩负翻转绩效责任的新主管来说是完全正常的。

职场、团队

我曾任职于7个不同领域的产业，包括绅宝、日本安永（顾问公司、可口可乐、戴尔电脑、联想、爱迪达、海尔电器等顶尖企业，也多次空降到绩效不佳的组织，被期待在短时间内产出显著的成果。

在此分享我把刚接手的陌生团队打造成高绩效团队的几个原则与做法：

领导者的最重要的职责是领导及引领团队，尤其是在前景未明的困境中。因为有了愿景才有了方向，在这艘船上的每个人才会能知道要往哪个目标驶去。

要能提出清楚的愿景，一开始就要先从宏观的全球视野看问题的本质：现在社会在发展什么？」现在民众追求的是什么？产业结构会慢慢呈现什么样的变化？

多次描绘宏观的情境，并且连结到自己公司的课题上，再回到宏观情境去，反覆地执行。比如说：当我以新手身份进入了家电产业的冰箱部门，首先要做的事不是去看量贩店的状况，或是研究竞争商品，也不是查看公司内部的技术文献，而是去思考社会趋势的未来变化，从冰箱的定义开始分解，到冰箱在社会的存在意义，抽取出不仅技术和作用等知识，而是冰箱本身的核心价值，最后讨论出来的产品很有可能不是一般人所认知的「冰箱」。

除了提出愿景之外，领导者还需要做决策。做出正确的决策不是个简单的任务，这就是组织需要领导者的原因，而不是让所有人都可以做决策，因为总是要有人对决策的后果负责。

虽然提出愿」及做决策是领导者一上任就必须要做的事，但是如果你的角色是空降主管或是刚接手士气低落的团队，你肯定会面临到非常多无法掌握的情况，常常手忙脚乱，无所适从。这时候必须勇敢决定是要把重点放在内部沟通协调、新流程的改造，或是新产品的开上……。每个人决定要先着手的重点或许不同，但最重要的是要激励部门同事，让他们能够信任自己有能力反败为胜。

主管要如何让部门同事的态度从观望或怀疑，转为信任并且愿意追随自己，总是我到任新工作的第一个挑战。我会先用一个简单的原则来克服这个挑战： 想办法让团队赢两次！

职场、团队

为什么是赢「两次」？因为在我的经验中，赢一次可能是运气好，如果要建立一定能做到的自信，让团队养成赢的习惯，并且拥有对胜利的渴望及达标的企图心，二连胜是绝对必要的条件。

我刚转职到Dell（戴尔电脑）时，担任公共营业本部的本部长，这是一个以公家机关、学院、医院为客户的部门，也是Dell中唯一连续八季都亏损的部门。在我之前已经有五位业界老鸟，因为无法扭转亏损而离职了。这个部门也被其他部门戏称为鲁蛇军团，士气非常低落。

带领这样一个处于低潮的团队，要怎么鼓舞士气，带领团队拿下二连胜？：

和每位同事一对一面谈

每次30分钟，包括约聘的员工。每一次的面谈都让我很惊讶，因为有很多人从来都没有跟高阶主管交谈过。透过一对一面谈，可以让每位同事和我相互了解彼此，我也能感受到每个人的不满和焦虑。

在下次的面谈中，我会提供上次面谈后我思考过的策略主题及建议，也表达我会负责任的态度，消除同仁的疑虑及焦虑，进而建立起互相的信赖。

创造团队专属的仪式

在带领DELL公共营业本部的时侯，我特地制作了一个队旗，让全体成员放射状的签上自己的名字，我们将营业目标写上去，所有团队成员都要写上自己的名字及盖上鲜红色的手印，让整个仪式有血书般的感觉。这样子的方式可以说非常老派，但是还真的有办法达到团队认同的效果，让士气低落的团队开始专注在我们的愿景及战略上，也充份体会到空降主管的决心及亲和性。

我到Dell之后的第一季，就拿下了第一胜，带领团队达成了业绩目标。但即使拿下了失败八次后的历史性胜利，我还是没有太过夸奖部下。第二个季度也如我的预期，创造了超过目标的成绩，这样就拿下「二连胜」了。

过去连续八季都无法达标的公共营业本部，在二连胜之后才真正活了过来，建立了前所未有的信心，从「鲁蛇军团变成常胜军，在持续的激励之下仍然不断的达标。后来这个部门陆续拿下了高能加速器研究机构（KEK）、日本防卫省的超级大案子，正式成为Dell全球最高绩效的团队之一，许多记录至今仍未被打破。我也将部门昵称改为「常笑军团」，期许部下在胜利的气氛下持续成长进步。

谁能想到原本完全不被看好，被称为鲁蛇的一群人，竟然能为组织创造这么高的价值？要让状况不佳的团队变成高绩效的常胜军团，领导者的第一步是让团队尝到胜利的滋味，毕竟，胜利的滋味是会让人上瘾的。

在面对混沌未明的未来，的确有非常多的策略及战术可以建立一个高绩效团队。但是要建构一个超强团队，最重要的还是给予信心。二连胜所带来的影响就像是小婴儿从爬到走的过程，一旦会走两步了，未来跑步就不会是难事了。