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人多老板一直在思考人力资源部这样一个部门如何去考核，如何去激励他们？人力资源部门在不同的企业状态是完全不一样的，有些企业的人力资源部是很大的部门，因为企业可能规模比较大。

比如一家世界级的企业，人力资源部，有一两百个人，而小微企业人力资源部可能就是一个人或者两人，还有一些企业人力资源部担当的职责是不一样的，比如他们可能负责行政，负责的办公室，也有些企业人力资源部可能就是做与人力资源有关的工作。

所以状态是不一样的，非常的复杂，整个人力资源的组织系统，有人叫“人流”，这里的人流不是那个人流的意思，我们知道企业有市流，包括资金流、物流、人流、信息流，人员的流动实际上包含了这么多活动板块。

因此从人力资源的角度来看，它是一个非常复杂和庞大的系统，有人讲这一个板块，是人力资源部的职责吗？肯定不是人力资源部，只是一家企业负责人力资源工作或者锁定其中某一部分的功能和责任。

一个管理部门或者说是老板对人力资源某一些领域的代言人，而对于整个企业来说，他们整个人流是这么大的一个模块，无论是老板高管，还是我们很多的职能部门或者是一些执行者，可能他们都在有形无形地做着人力资源的事情。

那么人力资源部，怎么考核？

很多人直接去搜索平台，找一些资料不管适不适合自己企业，就开始照搬，我们看看搜索给我们的考核指标，比如有人员需求的保证率、能力、人员培训计划完成率，也有基本工资、奖金、福利、薪酬执行准确率、人事统计准确率，考核工作无差错率等。

我看完以后，觉得人力资源部需要这样来考核吗？我去过很多企业发现都有人事统计准确率这样的指标，每次看到这个指标，我就会问他们一个问题，请告诉我这个指标如何来操作，如何知道它的准确率到底有多高。

准确率怎么统计？人事统计的报表是非常复杂的，可能里里外外的项目加起来有几百项，多的有数千项，那么哪些地方是错的，是不是算一个差错或者算一个不准确？这些不准确当中哪些重要一点，哪些又不重要。

比如名字写错了，出生年月写错了，入职时间写错了，还是部门写错了，哪一个更重要，而哪些又不重要？即使是这样，我们首先要找到它的分母是什么，到底有几千项的分母，还是有几百项的分母，因此告诉我们类似这样的指标系统当中，在很多的企业是无法运作的。

除非在一些特别精细化的企业，有些企业为了精细化付出了很大的资源去投入，包括引入非常强大的系统来帮他做考核设计，我知道绝大部分的企业是不可能做得到的，因此类似这样的指标设计其实很难操作。

指标我把它分成两种，一个叫管理指标，一个叫绩效指标。

管理指标，包括预算的控制，还有月度工作计划的完成率、管理指标特别有意思，考核的能力其实是非常有限的，比如月度工作计划完成率，月度工作的计划本身是由部门自己去申报，当然有一部分是上级或者老板下达的工作任务，更多的是我们自己根据工作的需要做计划的铺排。

如果我们考核这个意味着什么？意味着很多部门有可能会罗列非常容易达到的指标，或者容易达到的计划项目，然后通过他简单的劳动或者简单的付出就可以达到。

公司没有安排他的工作没有做完的，又怎么来计算？

比如公司给部门下达了两项非常重要的任务，然后部门给自己报了二十个工作计划，所谓的工作计划加起来有二十多个，有两个没有完成达成率有90%之多，可是这两个没完成的，刚好是公司下达的，而且很重要。

看起来计划完成率达到90%多，还算不错的，可是公司下达的工作计划和重要的工作项目并没有完成，这样的指标是没有意义的，因为它的结果不可以反馈部门，为公司重要的工作项目所付出的劳动和努力的结果。

有的时候为了考核掉进一个概念，很喜欢用一个东西叫“率”，我去到一家企业去做辅导，也是人力资源部，他有一个指标叫员工流失率。

我看到这个指标就问他说，你们这个部门有多少人？他说五个人。

五个人我们想想看，如果流失了其中一个人，流失率不算低了，如果月度流失达到了20%，那听上去很高了对吧，这样的情况用率没有意义。

除了率以外，其实还有额，可是很多人以为考核就是考核比例，这个率那个率的，哪怕我分子分母都找不到，他也喜欢用一个率来进行比较。

“率”这样的指标一定要符合分子分母之间的匹配关系，更要符合考核重要的价值所在。

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