连接组织各个核心节点的是干部。华为一直提倡和呼唤李云龙式的干部，李云龙是敢于亮剑、敢于拼搏、善于取胜的代名词。战争的目的是什么？就是胜利！华为经营的目的是什么？也是胜利！而胜利的保障，就是一支面对困难还敢勇往直前的铁军！李云龙式的干部本身就很矛盾，具备很强的业务能力，但是常常突破规则不守纪律，在前进与完美之间，干部永远不可能十全十美，所以华为的干部管理恰恰体现出了抓主流的灰度，看干部的主流表现，而不是听话、细节的完美。本节就为大家介绍华为是如何选拔干部的。
华为的干部评价标准包括品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度。
品德价值是底线，最基本的是遵守社会公德，其次是要自觉维护公司的利益，恪守华为员工的行为准则，遵守公司授权规则，在经济上严格自律，防止腐败。
核心价值观是基础，核心价值观是华为对过去自己取得成功经验的高度总结，必将指引华为未来的发展，所以各级干部必须认同，只有这样才能确保华为的成功基因可以传承下去。华为的第一个核心价值观是以客户为中心，第二个核心价值观是要保持持续的艰苦奋斗的精神，第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。
绩效是必要条件和分水岭，员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好。员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。
能力是关键成功要素。绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。用了有能力的干部，这个项目大概率上是会成功的。
这四个维度构成了选拔干部的四个象限。
关于干部的关键能力，华为提出了四大能力：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。高层干部每天面临复杂的环境，需要具备决断的能力。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。
理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。在华为，理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。通过这种学习，一点一点地就会理解公司的战略布局，在工作中解决实际问题。
执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。打造执行力还要看结果，要从反向的角度去看，要想到如果不这样执行会有什么结果。比如，公司要求员工艰苦奋斗，华为就提出了干部弹劾。有了弹劾机制的保障，才能更有力地打造干部的执行力。
所谓的人际连接力，实际上是为了降低部门之间的沟通成本。在管理上要树立原则，能当面聊的就不打电话，能电话说清楚的就不发邮件。对于干部来讲，要鼓励通过主动沟通来解决问题。
不同类型的干部对于这四种能力的把控，可以从人员层级上分别考量：高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。
干部也分为不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作；还有的干部适合在基层领导具体的业务，所以不同的干部类型之间怎样进行组合，也是干部管理的一大课题。
华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。
激励不同层级的干部需要不同的手段：
中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。华为提出中层干部要有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退，否则就要被淘汰。
高层干部往往财务自由了，冲劲儿也不足了，这时候光靠加薪是不行的，华为的做法是高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。比如华为终端CEO余承东，他担当的是整个华为手机代言人的角色。任正非在媒体面前从来都很低调，把聚光灯留给业务单元的负责人，这就是为了让他们树立自己的行业使命感。
华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有任期，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。
因为业务部门主管在日常工作中能够很好地发现干部，可以通过对员工长期的观察，根据谁适合什么职位来提名干部。人力资源部门可以根据绩效、核心价值观和能力等方面进行综合评议。党委是和企业文化部门合署办公的机构，在国外叫道德遵从办公室。党委行使的建议否决权主要是依据干部任命公示过程中接受的各类实名举报。
三权分立的机制运作10多年来，干部任命机制运作良好，规避了干部使用的缺陷，同时又强调了业务管理团队的提名权。这样既可以推举表现优秀的员工担任干部，又可以有效地监督干部任命的权力，把权力装在了“笼子”里。
伟大的商业领袖对自己企业内的各级一把手都会提一些要求。华为也对一把手提出了三点责任，分别是：布阵、点兵、陪客户吃饭。
所谓布阵就是组织建设和组织的行为建设；点兵就是干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和谐解决；陪客户吃饭就是紧紧抓住客户的需求，不管是内部客户还是外部客户。
对于华为培养的一把手来讲，首先要决定方向，要打赢这场战役，一定要通盘考虑组织建设的问题，应该打造成什么样的组织、什么样的队形，这些对于落实战略目标都至关重要，所以一把手首要的责任就是考虑如何布阵。其次是点兵，要考虑用什么样的人来做，才能达到最佳人才组合，实现战略目标。最后就是陪客户吃饭，也就是紧紧抓住客户需求。一把手要想正确地做决策，非常重要的法则就是要掌握真理，而真理就在客户那里，所以一定要去拜访客户，紧紧抓住客户的需求。
干部选拔的另一个重要部分，就是后备干部的培养。华为在培养后备干部上采用了三种方式：第一，后备干部要理解岗位，有清晰的角色认知。第二，除了公司已有的流程化内容之外，华为要求干部要进行深度研讨，从对华为各种各样案例的讨论和辩论中，找出管理的问题，加强后备干部队伍与管理责任的认知感。第三是轮岗。通过让后备干部承担重点变革项目的方式来锻炼他们，这对后备干部是很好的锻炼机会。铁打的营盘、流水的干部，华为在干部管理中尽可能优先从后备干部资源池中选拔干部，这就形成了华为良性的后备干部培养任用体系。
好，华为如何选拔干部就介绍到这里，总结一下，华为对干部的评价是从品德价值、核心价值观、绩效和能力四个维度进行的。华为对干部的关键能力提出了：决断力、理解力、执行力和人际连接力。对于不同的干部类型之间的组合，华为实行的是狼狈原则，有效地组合了干部间的配置。华为的干部管理使用的是三权分立机制，有效地监督了干部任命的权力。华为对一把手提出的三点责任，分别是：布阵、点兵、紧紧抓住客户需求。
