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企业不能简单地将利润最大化当作企业经营的目标，尽管企业经营一定要赢利。
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什么是企业价值最大化？
文｜浙江大学全球农商研究院副院长 鲁柏祥
企业的第一目标就是顾客价值最大化。所谓顾客价值最大化，就是对顾客的有用性最大化。因此企业做产品应该更注重它的使用价值。
价值最大化不等于价格最低化
什么叫价值最大化？价值最大化不等于价格最低化。销售人员常常会犯一个错误，他总认为只要把价格变得便宜，就是对别人有利。其实错了，越是价值最大化，它的价格恰恰是越高的。因为价格（值多少钱）是顾客说了算而不是公司说了算。不要以为产品是厂家定价，其实企业没有定价权。企业把价格定高了，没人买；定低了，顾客哄抢，抢着抢着价格又被抬高。
价格最低化不一定对顾客的有用性是最大的。因为价格只是考虑了对顾客的投入，而价值是考虑投入产出。顾客到底是要减少投入，还是为了投入以后能够得到更多的收益？如果是要减少投入，那最简单了——不买最好。所以，顾客肯定要，而他要的是一个投入产出的回报最大，而价值就是强调这个回报。价格只是强调了成本，投入最低并不意味着产出最高，也不意味着净增值最大。因此，如果一个企业一方面在强调价值最大化，另一方面又天天在降价，打降格战，那么这家企业一定麻烦。而且很多时候，价格下去容易上来难。
很多企业家很聪明，早期为了市场渗透，定价比较低，但后期它不断通过产品的创新来提价，产品一变价格就提，不断在变，不断在提。因此，价值的最大化是与竞争对手相比的上限而非无条件的让利，否则从顾客价值的可持续来讲并不可取。
为什么这样讲？因为价格最低的时候公司还要盈利，那必然会影响到产品品质。品质下降的结果通常不仅是这种产品的有用性直接下降，而更会导致顾客其他与该产品相关的用品有用性下降。
如果只是价格下降，品质不下降可不可行？这样的结果是对顾客有好处的，但公司的获利能力必然下降。公司的获利能力下降，凭什么再去采用更先进的技术？凭什么再去聘用更优秀人才？凭什么去购买先进的机器设备呢？做不到这一步，公司将来的产品还是落后，顾客再来的时候，他得到的好处还是下降了，所以要强调可持续。
“送”，是对顾客的一种极不负责任的表现，而不是使顾客价值最大化。很多时候“送”给顾客越多，实际上顾客就越怕：为什么？“送”的这些东西哪里来的？“送”了我这个，那边一定少掉了嘛，这样的产品谁敢要？
第一条考虑了顾客的利益，同时也兼顾了竞争者。接下来应该考虑谁的利益。企业的利益、组织的利益，而不是老板或某个个人的利益。因为老板也是企业的一份子，不能说老板就是企业，这两个概念是不一样的。所以，第二步就要维护公司的利益，企业的第二目标就是获取合理利润。
获取合理利润
何谓合理？其实质仍然是强调可持续。今天企业的问题在哪里？就是很多企业把利润最大化当成了企业的最高目标，甚至是唯一的目标。
以青岛某家企业为例。某年8月，该公司邀请我参加会议。会上，老板对我说：“鲁老师，今天我们5000万的利润是跑不掉的，做得好一点，还可以做到8000万。”我马上对他说 ：“就做5000万，不要8000万。”老板一听很奇怪，我继续说：“8000万还是要做，但账面上只要有5000万就够了，中间的这3000万要花掉。”后来，这家企业利用这笔钱加强了企业各方面的投资，下一年反而轻轻松松做到了一个亿的利润。
如何来投资？企业固定资产投资有阶段性，但人力发展、研发、市场的投资是长期持续性工作。只有这样，才有企业利润的可持续，进而实现长期利润的最大化，即真正实现*满意。
老板每年要设定公司研发要花多少钱，市场拓展要花多少钱等等，这些投资要全部进入公司的目标责任书。只有通过这种做法，才能保证公司利润的可持续增长。否则，这家企业一定是*鸡取卵或是挤湿毛巾式的做法。
什么叫“挤湿毛巾”？看一组算式：1500 1000 500 0=3000。一般情况下，总经理的目标就是完成任务，将利润最大化。如果今天给他下1500万的任务而没有任何的投入，1500万是做出来了；那第二年老板下的任务会更高，而因为没有投入，第二年实际只能达到1000万；第三年会更少，只有500万；第四年可能就没了。很多企业就是这种情况，刚建成时搞得有声有色，利润很高，但三四年过去了，反而一塌糊涂。这样的经理人就是在“挤湿毛巾”。这块“湿毛巾”刚从水桶捞出来的时候，随便碰一下也是水（利润）不断流淌。轻轻松松挤了一把湿毛巾的职业经理人往往会选择跳槽。为了证明自己的身价，他会把这家企业应该的投入全部变成产出，然后继续跳槽。而先前这家企业里，越是后面进来的经理人就越会成为替死鬼。最后，当这块“毛巾”再也挤不出来水的时候，也是企业完蛋的时候。因此，挤湿毛巾做法的最终结果除了“利润”以外就什么都没有。
再来看下可持续式的做法：1000 1500 2000 2500=7000。当两个经理人在一年内一个做了1000万，一个做了1500万，一般情况下，老板会选择哪一个？往往是1500万的经理人受到奖励，而事实上1000万的经理人做得更好。经理人的绩效评价体系。一定要从可持续发展的角度来看。1000万的经理人是用了500万投入，而这个投入强化了公司第二年的发展能力。这种做法的结果除了有不断上升的利润以外，还赚得了一个巨大的、可持续的市场。这就是我们强调的获取合理利润。
有人说：生命诚可贵，信誉价更高；若为利润故，两者皆可抛！其实，这是目光短浅的典型写照。企业不能简单地将利润最大化当作企业经营的目标，尽管企业经营一定要赢利。
图 文 来 自
2020年第11期
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