我的很多企业家客户都跟我说过一个问题，他们总觉得团队执行力不行，手底下高管完不成他们的宏伟蓝图。我问他为什么这么觉得，那他可有的说了，没有前瞻性，经营意识不强，奋斗意愿也一般，等等。到最后他们也会怀疑自己，当初谈了好几轮，好不容易请到的高管，是自己看走眼了吗？

后来我去列席观摩了他们开会，在他们的管理会议中，几乎没有对话。

往往是老板把问题抛出来，让大家想想怎么办，刚有人说两句，老板就极不耐烦地一拍桌子说：“哎呀你这个事儿不能这样想，我告诉你，问题的关键在这里，你的眼光得再远点儿。”

老板这么一说，下面的人也就噤若寒蝉，谁也不吱声了。老板一高兴又开始大谈自己的宏大愿景，于是高管们纷纷点头，一副严肃认真的样子。但真听假听、听没听进去，谁也不知道。

听起来很可笑，但确实在很多企业，仍然是这样的现状。

老板自己觉得很委屈，但我真得说一句，从头到尾，遇到问题的时候，你让人家提想法了吗？你给人家说话的机会了吗？久而久之，底下的团队会觉得，想了也没用，说了也不算，那就等着老板拍板。

接下来，我就给你分享教练式领导开会的三招，先明确引导者身份，再确定议事规则，最后头脑风暴，拿到团队的解决方案。

第一个诀窍，是管理者自己心态的改变，就是要放下自己领导者的身份，成为一位教练式引导者。

如果你希望团队的智慧涌现出来，就一定要放下自己领导者的身份，仔细聆听大家，不打断、不插话，甚至自己最好不要参与到讨论中。

这也不要做，那也不要做，那做什么呢？引导师。

但是请注意，是引导，不是决定、不是评判，所以，你只能用提问的方式来引导会议的进行。

当然，做引导师也是门专业的学问，如果你觉得自己很难做到，你也可以去找专业的引导师，或者接受过引导训练的第三方，比如HR，让他们来做引导者。

第二个诀窍是，在开会之前，跟团队共识一套议事规则。

我在微软的时候继承了一套议事规则：

第一条，每个人全情投入。这要求团队成员要参与全过程、全话题的讨论，不能回避，也不接受附和式的发言，比如说，“我同意以上同事们的发言”，如果看到了这种情况，引导师要及时提醒、制止。

第二条，鼓励建设性的争论。不含敌意的冲突是好的，这是应当被鼓励的。如果是不争论或者没有建设性的争论，引导师要及时提醒，并且，所有人应当允许被叫停，包括大领导。

第三条，每个时刻都在同一个议题上。不跑偏，不能太过发散，或走着走着聊起闲天来。如果发现话题跑偏，引导师要及时拉回来。

第四条，所有人支持团队的结果。附和意见之前先问自己，出了门是不是还会支持团队决议。所以在会议室里可以充分地、有建设性地争论，一旦出了门，就要对团队决议负责。

另外，我想再加一条，这是我的原创。

第五条，要扮演谁？就是说，我们要提前共识，大家这次会议要扮演的人是谁，要解决的是谁的问题。

比如说，你是企业CEO，要引导的是一群高管，要解决的是公司层面的问题。

那就可以在会前说，“今天咱们都扮演一把我，CEO，如果你们是我，遇到这事儿，你会怎么办？”你看，把问题聚焦在具体的人身上，也有了具体的场景。

那大家就会想，“我如果是他会怎么想、怎么做？此刻他最需要的是什么？我们怎么去把最后这一哆嗦帮他做成？”这样，大家一会儿要讨论的方案，在同一个维度——公司的层面，而不是各自怀着部门的利益考量，那就会更聚焦，而且会更落地。

总之，要把议事规则高高挂起，用来规范团队的行为。

接下来，就要正式开始讨论解决方案了，也就是咱们都很熟悉的头脑风暴。

作为引导师，就要提前设置一套问题框架，通过问题的牵引和启发，来让大家贡献出更多的信息和视角，碰撞出新的想法。

具体怎么做到呢？

首先，先明确要解决的问题背景，提出要实现的目标。

目标要越具体越好，比如我们目标是“解决部门协作的问题”，这个目标就有些模糊，你需要说得更清晰一点，比如因部门协作而导致项目延迟的情况，要比上季度降低30%。

目标清楚了，思考解决方案时，就有了抓手。接下来就要设计问题了，这里你要把一个大问题，拆分成几个层层递进的小问题，但要注意，这几个小问题加起来，要最终指向大目标的达成。

比如，要解决刚刚说的协作问题，你可以拆成这么三个问题，分别是“你认为公司在部门协作上，最急需改进的问题是什么？”“你认为这些问题可以如何改进？”“你认为最好的改进方案是什么？”

通过这一个个小问题的引导，大家那些分散凌乱的想法，就能逐渐清晰了。

问题的拆法，是值得你去好好设计的。一般来说，每一个问题，你分别想拿到什么信息，让大家形成共识，在开会之前，你就要有一个预判。

这样，才能更好地把控好会议的节奏，而不是一个宏观的大问题抛出来，大家没有思考的抓手。

摘自 | 《领导文萃》2024年1月上，原标题为《怎样引导团队解决难题》

稿件来源 | “得到”App

本文作者 | 吴士宏

责任编辑 | 少时

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