我想我就不讲一些书本的东西了，那样的话你看了还是不知道怎么做，我就用平常的话我自己的经验把预算是什么告诉你们。
预算管理工作是极为成体系的财务管理工作，一般企业也很难把预算做好。无外乎两种可能，要不就是没有具体的预算，这种情况基本出现在初创公司。公司似乎连自己的战略定位都没想明白。还有一种就是有预算的公司，发现怎么做预算都不准，这种不准有客观因素和人为因素。我认为这里的客观因素主要反映了预算的性质。预算本身是一种基于各种经营财务假设前提下预测出来的数据，不管你用零基预算还是增量预算还是别的预算方法都是基于假设，假设哪有完全和事实一样的。人为因素我理解为整个预算工作所涉及的人员不够专业或重视，预算编制环节缺失等因素导致。有没有发现一个很可笑的现象，这也是我曾经经历过的，叫“预算只是财务自己跟自己玩”。
那做预算第一步到底是不是真的组织一帮人把表一填就行了，当然不是。真正的预算前期准备工作有很多。
下面我们就开始今天的正题，编制预算第一步做什么？
如果你公司以前根本没编制过预算，而今年是你第一年，那么我认为你们要做的第一件事是什么“开会”。为什么是开会，开什么会？预算动员大会。这里有几个问题，谁参加，讲什么，达到什么目的。
首先我来讲一下这会有什么目的，第一也是最重要的让参加会议的各位预算编制单位相关责任人知晓并且重视。这个事你去问哪个公司的业务单位人员人家都会很烦。说预算是你财务的事。做预算一定是老板想做了，你们这些业务总都得配合。开始只能输出这种信号。
有人说预算是全员的事，这种说法也不准确。我认为预算只跟一少部分人相关。成本中心、费用中心、利润中心，投资中心的各位负责人以及他们手下的财务人员这些人是直接相关人员。所以这种会就这两种人参加就行。
在说会上讲什么之前我还要先说一下会前准备哪些资料。
预算动员大会之前你作为财务部的预算条线负责人你要做哪些准备工作，第一就是你要整理公司核算体系。你想过吗？为什么？你做预算后期是要对比分析的，如果你的核算体系和预算做出来的项目口径差异明显咋办。这样预算失去了意义。这是你财务要做的。那么调整了核算体系甚至你把核算手册都弄出来了。第二件事是做各预算管理单元的预算模板。模板里一般公司都是最后生成两张主表，利润表和现金流。也有有资产负债表的。其余的就是收入成本，费用，资产变动，税金，等相关业务财务报表。这些表怎么做我在这里不展开。我建议财务人员应该花时间和一线业务人员关于这些表做一些探讨。探讨有助于你理解业务也有助于他们填报。不然很浪费时间。
终于开会了，会上管理层就应该重视预算工作发表了看法之后，你就要给别人讲基本的预算填报逻辑了。不准备就傻眼了。
好了篇幅有限今天就说到这，明天继续聊后面一步应该做什么。
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