在企业管理中，绩效管理一直是引起热议的焦点话题，绩效管理工具也层出不穷，如：MBO、KPI、BSC、OKR、360评估等，无论哪种方法在制定考核指标时都应遵循SMART原则，才能发挥绩效管理的有效性，针对企业如何运用绩效管理方法并应用到实践中，浅谈几点看法供大家探讨。
1、绩效管理最大的难点就在于组织与岗位之间的目标传导障碍，主要原因在于组织目标与岗位目标因思考角度不同而产生的内生矛盾，组织是以经营成果为导向的，岗位是以个人偏好导向，如：主观认知、工作喜好、得过且过、好逸恶劳等；
2、组织目标通过计划分解传导到岗位目标，而岗位目标的达成效果反向支撑着组织目标实现，计划设计再用心，没有强力执行的支撑都是空谈，应着力打通从组织目标向岗位目标传导过程，使组织目标与员工目标协调统一，同时强化对个人目标执行、反馈、评价环节的监察力度；
3、现代管理学之父彼得.德鲁克说过：“对于员工而言，若不自问我可以有什么贡献，不但会降低工作目标，还可能会追求错误的目标，对管理者而言，若无法衡量员工的工作，就无法有效的管理TA”；
4、员工在目标执行过程中，难免遇到许多困难和障碍，“NLP思维层次模型”告诉我们，在“环境、行为、能力、信念、身份、精神”这六个层次中，要将解决问题的思维从环境、行为、能力这三个层次中跳出来，站在岗位身份的角度思考工作成效，每个人若都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人就能做出不平凡的事儿！
为使绩效指标更好的落地执行，我们要反观自省、强化绩效监管：
通过组建【绩效监察小组】进行常态化监管，明确监察范围及主体责任，定期开展绩效执行情况评估，评估过程实行【双随机一公开】即：随机抽取检查组成员、随机抽取绩效样本、绩效抽查结果排名进行公示；
通过对【考核及评价】环节的高压监管，倒逼被考核人提高任务完成质量，将绩效结果拉开档次，奖勤罚懒、奖优罚劣；
通过制定绩效检查评估细则，明确合格绩效标准及奖罚措施，不断改进绩效管理相关制度文件，从而扎紧制度的笼子，使绩效管理有章可循、有据可依。
企业管理应找准【木桶效应】的长短板，对于工作有突出贡献的长板岗位要及时激励，并且激励手段要多样化，以免出现【劣币驱逐良币】现象，干好干坏一个样，绩效结果拉不开档次，致使优秀员工活力下降，对于工作支撑力不足、效能低下的短板岗位，要帮助其改进绩效，形成员工高效能、高绩效工资、企业高成长、高收益的双赢局面。
管理的路上从来都不是一帆风顺，团队若没有你追我赶、赶超比学、奋勇争先，企业哪来的春暖花开、花团锦簇。
千斤重担人人挑，人人身上有指标，
破局思维做支撑，计划执行走得通；
过程监管不放松，硕果才能意料中，
工作评价做到位，奖罚有力最可贵。
