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1．考核指标设计依据

全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。其必须支持企业目标的实现。相关内容如下图1-1所示。

图1-1绩效考核指标设计依据说明

根据工作职责设定绩效考核指标的示例如下图1-2所示。

图1-2绩效考核指标的设定示例

2．绩效考核指标设计方法

企业在确定绩效考核指标类型之后，需要对各部门和考核的具体考核指标进行设计，其设计的方法主要由工作分析法、战略目标分解法等，具体的设计方法如表1-1所示。

表1-1绩效考核指标设计方法

3．确定绩效指标的考核频率

考核频率要视需要考核工作的具体内容而定。如果是一个季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出现既可以月度考核，又可以季度考核的时候，应该把握的原则是最有利于激励被考核人的周期就是要考核的频率。

一般情况来说，对于基层岗位考核频率过低，反馈不及时，考核对于被考核人的激励作用就比较微弱。如果对于高层岗位也采用月度考核的方式，由于高层的工作结果产生周期性较长，月度考核都是过程性指标，没有考核到重点。也会失去考核的激励作用。

4．绩效考核指标的数据来源

关于考核的数据来源，主要由两个方面构成，一是企业内部相关部门提供的数据；二是与业务工作有联系的企业外部有关部门（单位）提供的数据。在绩效目标体系中设置数据来源项目，有助于增强绩效考核的客观性和科学性。

5．考核指标权重设置

企业在对绩效考核指标设置权重时，需要把握如下图1-3所示的要点。

图1-3绩效考核指标权重设置要点

为了使考核结果更具有客观性和可信性，人力资源部在设定考核指标权重时，还应选择科学、合理的方法。具体的设定方法包括专家咨询法和层次分析法，表1-2是对这2种方法的应用说明和介绍。

表1-2指标权重设定的方法

目标值是指企业对部门或岗位工作所期望达到的考核标准值。考核标准的目标值一般包括基本目标值和卓越目标值，基本目标值是指员工通过努力均可以达到，卓越目标值是指只有少部分人才能实现。

为了使企业设计出比较科学、合理、可行的绩效管理目标，目前使用较多的是解决办法有历史数据法、杠杆比较法、竞争承诺法、上级职位目标分解法四种，每种方法的具体内涵及操作说明如图1-4所示。

图1-4 目标值设计问题解决方法

每种目标值的确定方法实际上都存在一定的优缺点及操作的复杂程度，企业无论是采用哪种方法进行目标值设定，都需要事先给目标制定找到依据，在企业实际运营过程中，绩效目标的制定其实都是博弈的结果。所有目标值的制定都应该是上下级充分讨论、协商的结果，其实质就是一个博弈的过程。

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